Джон Катценбах - Командный подход. Создание высокоэффективной организации Страница 7

Словом, мы убеждены, что действия малых групп – команд и групп с единственным лидером – будут всё в большей степени дополнять индивидуальные усилия в качестве основных рабочих единиц, на которых полагаются организации для достижения успеха. Всё, что мы узнали о командах за прошедшее время, только укрепляет нашу веру в мудрость командного подхода.

Пролог

Несколько слов о том, чего ждать от книги

Что такое команды, известно всем. Поэтому первоначально мы намеревались посвятить эту книгу исследованию команд в более широком организационном контексте. Мы также предполагали, что наш прошлый опыт, а также накопленный в мире объем знаний обеспечат нас большей частью необходимой информации. Мы оказались неправы.

Когда мы начали искать и изучать конкретные примеры, чтобы подтвердить имевшиеся у нас знания, то обнаружили, как много важного упустили из виду и насколько в действительности глубока эта тема. В результате мы опросили сотни людей в десятках организаций, сосредоточившись на группах, которые были или могли быть командами (см. приложение В). Мы не обнаружили плохих примеров; каждый из них позволил нам узнать нечто новое. Мы также осознали, сколь важные уроки преподают нам эти истории.

В книге рассказывается о вещах очевидных и вместе с тем трудно постижимых. Многое очевидно для всех, как, например, базовые элементы в нашем определении команд. Но не сам командный подход, который они подразумевают. Кроме того, у каждого элемента наряду с общепринятым смыслом есть и менее очевидные аспекты. Наконец, очевидно, что команды всегда превосходят индивидуумов. Однако далеко не так очевидно, каким образом топ-менеджмент может в полной мере использовать данный потенциал. Чтобы выяснить это, мы провели исследования и написали нашу книгу.

Поэтому в основу книги мы положили реальные истории. Мы опираемся на них, чтобы донести наши идеи, сделать выводы, и базируем на них доказательства. Эти истории затрагивают широкое разнообразие выполняемых задач, человеческих типов и организационной среды. Вероятно, ни одна из историй не будет полностью соответствовать тому командному опыту, который вам довелось пережить лично или за которым вы наблюдали со стороны. Точно так же не все эти истории произведут на вас одинаковое впечатление. Но мы надеемся, что все они послужат для вас таким же ценным источником знаний, как и для нас.

Следует подчеркнуть, что мы рассказываем истории команд, а не организаций в целом. Мы намеренно искали команды в организациях с разными уровнями эффективности, чтобы лучше понять динамику команд в различных обстоятельствах. Все описанные нами достижения, зачастую экстраординарные, являются достижениями конкретных команд и приблизительно совпадают со сроком их существования. В то же время, наблюдая за тем, как команды систематически достигают успеха в самой разной деловой и организационной среде, мы приобрели знание их способностей и уверенность в них.

Как и следовало ожидать, многое из того, что мы узнали о командах, является очевидным. Но мы также столкнулись с некоторыми неочевидными явлениями, имеющими важное значение для эффективности команд. Цель этого раздела состоит в том, чтобы обозначить для потенциального читателя самые важные открытия, относящиеся к той и другой категории, и вкратце указать, какие именно аспекты будут детально изучены нами в книге на примерах различных команд.

Очевидные открытия

Если нам и удалось извлечь нечто новое из солидной базы очевидных знаний о командах, так это странный парадокс, связанный с применением этих знаний. Многие менеджеры попросту не применяют должным образом свои знания о командах и поэтому упускают имеющийся у них потенциал эффективности. Например, здравый смысл предполагает, что команды не могут преуспеть без разделяемой их членами общей миссии, однако большинство команд в большинстве организаций не знают, чего именно они хотят достичь в качестве команды. На протяжении книги мы будем разбираться в том, почему так трудно применять очевидные знания о командах.

1. Для появления команды необходима ответственная задача. Жажда настоящей работы гораздо важнее для успеха команды, чем упражнения по командообразованию, материальные стимулы или руководители с идеальным набором лидерских качеств. Действительно, с одной стороны, зачастую команды сами формируются вокруг таких задач без какой-либо помощи или поддержки со стороны руководства. С другой стороны, в отсутствие таких задач потенциальные команды обычно не становятся настоящими командами.

2. Необходимость дисциплинированного применения шести базовых элементов команды часто недооценивается. Эти элементы включают: численность, миссию, цели, знания, подход к делу и ответственность. Пристальное внимание к данным элементам создает условия, необходимые для достижения командной эффективности. Изъян в любом из них способен пустить под откос любую команду, однако большинство потенциальных команд неосмотрительно игнорируют по крайней мере один, а то и несколько этих элементов.

3. Возможности для командных действий существуют во всех подразделениях организации. Базовые элементы применимы к самым разным группам, включая команды, созданные для выработки рекомендаций (например, целевые группы специалистов); команды производителей и исполнителей (команды рабочих или специалистов по продажам); команды управленцев (команды менеджеров на разных уровнях). Каждый из этих видов команд сталкивается со специфическими трудностями. Но с точки зрения достижения командной эффективности между ними больше сходства, чем различий. К сожалению, большинство организаций видит возможности для командных действий только в одной-двух этих категориях, упуская из виду значительный потенциал командной эффективности.

4. Труднее всего создать команду на уровне топ-менеджмента. Сложность долгосрочных задач, нехватка времени и глубоко укоренившийся индивидуализм топ-менеджеров препятствуют созданию команд на этом управленческом уровне. Кроме того, традиционный стиль руководства зачастую вступает в конфликт с эффективным функционированием команды. В результате на уровне топ-менеджмента крупных организаций существует немного команд, а те, что есть, обычно малочисленны. Однако мы считаем, что это вызвано всего лишь несколькими общепринятыми заблуждениями насчет команд и стилей руководства.

5. Большинство организаций отдает предпочтение индивидуальной ответственности, а не групповой (командной) ответственности. Должностные инструкции, схемы вознаграждения, продвижение по службе и оценка эффективности – все это ориентировано на отдельного сотрудника. О командах часто вспоминают в последнюю очередь, относя их в категорию «А неплохо бы нам…». Наша культура выделяет индивидуальные достижения, и мы чувствуем себя некомфортно, когда вынуждены ставить карьерные планы в зависимость от результатов и эффективности других людей. «Если хочешь, чтобы это было сделано правильно, сделай это сам» – таков общепринятый принцип. Сама мысль о том, чтобы переместить акцент с индивидуальной ответственности на коллективную, дается нам с трудом.

Неочевидные открытия

Мы также сделали множество неочевидных выводов о том, что делает команды эффективными. Например, многие из самых эффективных команд никогда не думали о себе как о командах, пока мы не ознакомили их с этой темой. Лидер в таких командах играет менее важную роль и его труднее определить, потому что все участники по очереди берут на себя лидерские функции в зависимости от ситуации. Благодаря этим и другим командам мы установили, что, как ни странно, команды и командная работа – не одно и то же; что лучших лидеров команд прежде всего отличает их позиция и умение избегать ненужных действий; что следование цели «стать командой» редко приводит к желаемому результату.

Назовем самые важные неочевидные открытия, которые будут детально рассмотрены далее в книге.

1. Компании, в которых приняты высокие стандарты эффективности, порождают больше настоящих команд, чем компании, продвигающие команды как таковые. Команды не становятся командами только лишь потому, что их так назвали или провели через тренинг по командообразованию. Именно потому возникает столько разочарований из-за провала широкомасштабных усилий по созданию основанных на командах организаций. Когда руководство устанавливает четкие требования к эффективности, настоящие команды формируются наилучшим образом.

2. Высокоэффективные команды чрезвычайно редки. Несмотря на все внимание, которое уделяется командам, подлинно высокоэффективная команда, т. е. превосходящая все аналогичные команды и ожидания, связанные с ее созданием, является большой редкостью. В основном это объясняется тем, что сотрудников в высокоэффективных командах отличает сильная приверженность друг к другу, чем они и отличаются от других команд. Такую приверженность нельзя создать преднамеренно, но ее можно применить с большой пользой – в том числе как образец для подражания – для других команд и организации в целом.