Джедайские техники конструктивного общения - Орлов Александр Страница 3

В приведенном в начале главы примере два менеджера первоначально пытались убедить остаться сотрудника, которому поступило очень сильное предложение о другой работе. Оба менеджера с этой задачей не справились. По факту не справились. Но один смог сохранить отношения, второй – нет. О первом я рассказываю хорошие истории на тренингах и даже пишу в книге, о втором хорошего не говорю. И работать с ним не посоветую. Может быть, зря, но таков итог ситуации.

Что интересно, после нашего разговора Вадим обзвонил каждого инженера в моей команде, убеждая их остаться в компании. Из 17 человек остались 14. Но это не изменило наших отношений – мое уважение к нему только выросло.

По итогам разговора мы все так или иначе меняем мнение о собеседнике. Начинаем думать лучше, если разговор нам понравился, и хуже – если не понравился. Иногда мнение не меняется, если ничего интересного не обсудили.

Однако мнение о человеке может измениться и позже. Например, менеджер запугал сотрудника тем, что в новой компании его обманут и не дадут желанного повышения. И сотрудник остался. В этой точке разговора он даже может почувствовать благодарность к менеджеру: уберег! А вот его коллега не испугался и ушел. И повышение ему в новой компании дали, не обманули. Вот разрешилась ситуация.

Что в этот момент оставшийся сотрудник подумает о своем начальнике? Мы не знаем. Весьма вероятно, что-то не очень хорошее. И веры словам такого начальника поубавится. И столь же вероятно, что этот сотрудник будет искать новое место работы и уйдет потом в неожиданный момент. Да, точечно менеджер свою задачу решил, но на будущее сам под себя заложил мину.

То есть, скажете вы, если человек собирается уволиться, удерживать его не надо? Конечно, стоит попробовать. Как именно – поговорим чуть позже. А пока разберемся, почему мы начинаем думать о людях плохо после разговора.

В позиционных переговорах часто используются приемы, которые затрагивают эмоции, включающие эмоциональное полушарие головного мозга.

Предположим, ваша цель – заставить человека принять решение на эмоциях, взять деньги, пожать руку и исчезнуть. Почему на эмоциях? Да потому что с помощью логики нельзя, например, принять решение купить пылесос стоимостью в годовой доход. Через какое-то время эмоции человека отпустят, и он останется с нелогичным решением в руках и ощущением, что его обманули.

Схема головного мозга человека. Вид сверху

В науке переговоров есть такое понятие, как три роли манипулятора. Три роли, в которых выступает человек, чтобы вызвать у собеседника эмоции.

Роль № 1. Агрессор. Вызываемая эмоция: страх.

– Куда ты собрался перейти? В компанию X? Да ты что, они только открываются, сколько офис протянет – непонятно. В таких крупных компаниях офисы закрываются один за другим. Вот в прошлом году закрыли офис в Аргентине.

Конец ознакомительного фрагмента.