Масааки Имаи - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний Страница 10

На Западе межфункциональные проблемы часто рассматриваются с точки зрения разрешения конфликтов, в то время как стратегия кайдзен позволяет японским менеджерам опираться, прежде всего, на сотрудничество в целях межфункционального решения проблем. Здесь-то и кроется один из секретов конкурентного преимущества японского менеджмента.

В основе стратегии кайдзен лежит понимание того, что, если фирма стремится остаться в бизнесе и получать прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на удовлетворение и обслуживание потребителя. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие требованиям по объемам и срокам). Кайдзен — это стратегия совершенствования, ориентированная на потребителя. Она исходит из того, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к улучшению удовлетворенности покупателя.

Соитиро Хонда из Honda Motor говорит, что, с точки зрения клиента, изделия либо качественны, либо нет. Третьего не дано. По его мнению, цель менеджмента — постоянно стремиться к производству лучшей продукции по более низким ценам. Стратегия кайдзен обеспечивает системный подход и инструменты решения проблем для достижения этой цели.

Движение кайдзен захватило большинство японских компаний и постоянно развивается. Причем бытует мнение, что менеджменту следует уделять этой стратегии не менее 50 процентов своего внимания. Японские менеджеры постоянно ищут способы совершенствования технологий и методов работы своей фирмы, и их деятельность в рамках кайдзен часто распространяется даже на такие сферы, как отношения между рабочими и менеджментом, практика маркетинга и отношения с поставщиками. Менеджеры среднего звена, мастера и рабочие также активно вовлечены в кайдзен. Инженеров на японских предприятиях часто предупреждают: «Если вы будете продолжать делать все так, как привыкли, прогресса вам не достичь». Другой важный аспект связан с тем, что кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия в этом направлении. Этот момент существенно отличает ее от западной практики менеджмента, где сотрудников вознаграждают исключительно за результаты, без учета затраченных усилий.

В этой книге я пытался объяснить, что происходит в некоторых японских компаниях и какие концепции стоят за стратегией кайдзен. Хотя теории и уделяется определенное место, все же основное мое внимание было направлено на внедрение. Я старался привести как можно больше примеров. Поскольку кайдзен — дело всех и каждого, думающий читатель быстро поймет, что эта стратегия будет не лишней и в его работе, а многие приемы можно незамедлительно применить на практике и извлечь из этого немалую пользу. Эта книга также рассказывает о важной роли, которую играет кайдзен, обеспечивая конкурентоспособность японских компаний в международном масштабе. По существу, все компании можно разделить на две группы: те, которые исповедуют кайдзен, и те, которые не принимают эту концепцию. В то время как многие японские компании преуспевают, применяя кайдзен, большинство западных менеджеров до сих пор не осознали, какие возможности для достижения конкурентоспособности открывает перед ними данная стратегия. Отчасти это происходит из-за того, что до сих пор у них не было возможности ознакомиться со стратегией кайдзен поближе, отчасти — потому, что она сама до сих пор находилась в процессе становления. Тем не менее японские компании уже около тридцати лет работают с кайдзен, и стратегия сформировалась в достаточной мере, чтобы ее можно было описать и применить в любой организации. Вот для чего написана эта книга.

Масааки Имаи, 1986 год

Глава 1

КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН

Ценности кайдзен

В 1950-е годы я работал в Japan Productivity Center в Вашингтоне, округ Колумбия. Мои обязанности состояли, главным образом, в сопровождении групп японских предпринимателей, которые посещали американские компании, изучая «секрет производительности американской промышленности». В составе одной из таких исследовательских команд, которая приехала в США изучать производство внутризаводского транспорта, был Тосиро Ямада, представляющий технологический факультет Университета Киото, ныне заслуженный профессор в отставке. Недавно члены группы собрались, чтобы отметить 25-летие этой поездки.

Во время торжественного обеда Ямада сказал, что недавно теплые воспоминания побудили его вновь посетить несколько предприятий, на которых он бывал ранее, среди них сталелитейный завод Ривер Руж в Дирборне, штат Мичиган. Изумленно качая головой, он воскликнул: «Представьте себе, за двадцать пять лет этот завод совершенно не изменился».

Потом профессор рассказал о том, как недавно сопровождал группу предпринимателей, изучавших европейские предприятия, производящие облицовочную плитку. Осматривая один завод за другим, члены группы приходили все в большее смятение, пораженные устаревшими средствами производства. Они были потрясены тем, что на этих предприятиях до сих пор используются ленточные транспортеры, и поэтому не только рабочие, но и посетители вынуждены проходить над или под ними, что не отвечает элементарным требованиям техники безопасности. Один из членов делегации сказал: «Что это за руководители, если их не волнует безопасность рабочих?!»

Сегодня в Японии ленточные транспортеры встретишь нечасто. Но там, где их продолжают использовать, они размещены таким образом, что людям не приходится проходить над или под ними. Несмотря на эти замечания, Ямада отметил, что западные университеты и исследовательские институты оборудованы гораздо современнее японских, а их научные проекты отличаются оригинальностью и творческим подходом.

Недавно я ездил в Соединенные Штаты с Фудзио Умибэ, ведущим специалистом центра научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ компании Toshiba, который рассказал мне о недавней встрече со своим коллегой, работавшим на одном из периферийных предприятий Toshiba в Японии. Узнав, что Умибэ не был на его заводе более десяти лет, этот человек упрекнул его: «Вам в самом деле стоит выбраться и посмотреть на наш завод. Вы его не узнаете!» Оказалось, что в течение недели в период летних отпусков в 1984 г. здесь была заменена четверть поточных линий.

Эти разговоры заставили меня задуматься о том, как по-разному японские и западные менеджеры подходят к своей работе. Невозможно представить себе, чтобы за четверть века на японском предприятии ничего не изменилось.