Дмитрий Борисов - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения Страница 10

• хорошее, интересное, вдохновляющее дело;

• терпимость к недостаткам.

Это как в компьютерной стратегии «Jagged Alliance 2»: у вас есть отряд наемников, воюющих в одной маленькой банановой республике. Снайпер грызется с половиной команды, автоматчик отвратительно медленно бегает, еще один парень не может унести много груза, девушка из ополчения вообще криворукая в плане стрельбы, но круто лечит, растерявший форму «старик» оказывается незаменим для тренировок ополчения, а местный мазила – знаток ночных операций и бросает ножи так, что и винтовка не нужна. В результате у вас получается идеальная команда спецназа, которая приходит и побеждает.

Вам с вашей командой вместе не детей рожать, а работать. Поэтому, если вы видите серьезный недостаток при ярком таланте, знайте, что такого человека, возможно, не возьмут на работу в другую компанию. А вы сможете компенсировать его другими людьми.

Дима Кибкало теряет терпение от любых административных задач – повторяющейся рутины, но зато он бог стратегического планирования. А Дима Борисов чувствует себя в администрировании как рыба в воде. Вдвоем они – идеальная связка. У Ицхака Адизеса[3] есть теория, что в каждом предпринимателе может быть четыре гена: «поджигателя», горящего новыми идеями; администратора; человека, способного выжать все из текущей ситуации в плане денег; интегратора (обеспечивающего процессы). Все четыре гена вместе не встречаются никогда. Поэтому нужно минимум два человека, прикрывающих друг друга.

Один «локомотив» в компании – норма. Три – успех. Пять – фантастика. Вывод: нас не существует.

Люди есть везде

Будущий руководитель нашего производства «Магеллан» Тихон Фисейский начинал как яркий образчик абитуры. Собственно, Дима Кибкало познакомился с ним на футболе, когда его команда играла против первокурсников, среди которых был Тихон. Около боковой линии бегал какой-то шустрый тип, причем было видно, что ему что-то нужно и бегает он не из чувства осознанной необходимости, а потому что есть цель. В футболе это важно. Иногда мы даже 11 таких человек на всю страну собрать не можем.

Дима позвал его на свою тренировку.

Случайно вышло, что вместо тренировки Тихон приехал сразу на игру. Стоит, значит, на бровке, смотрит. Вдруг тренеру понадобилась замена, и он недолго думая выпускает Тихона. Парень первым касанием принимает мяч, вторым бьет по воротам и забивает гол.

Тренер через полполя: «Ты где его нашел?!»

Пообщались потом на тему футбола – выяснилось, что Тихон ответственный и инициативный. Сначала предложили заниматься игротеками, потом поняли, что у него душа лежит к производству. Поставил производство – начал ставить разработку. Тихон может прийти и закрыть любую дырку, как и многие другие в компании.

Или Карина пришла заниматься бизнес-процессами, играть в «Луноход-1», обходя компанию и спрашивая, как кто живет. Прошел год – и она руководитель нашего IT-отдела. Или Игорь, начальник склада: сначала он хотел открыть 5D-кинотеатр. Это где на стульях качают и еще в морду дают. Потом как-то внезапно попробовал поработать с запасами. И стал королем склада.

В общем, мы ищем людей везде и активно культивируем опыт перебрасывания с проекта на проект.

Про главбуха

Можно обманывать жену, но не своего бухгалтера. Когда вы не до конца искренни с ним, вы врете самому себе.

Объект класса Мосигра

Итак, у нас есть класс, описывающий компанию. Каждый новый город – создание объекта такого класса, во главе которого есть независимый руководитель.

Захотели открыться в Северодвинске – создали объект класса Мосигра.

Это в итоге и привело нас к модели франчайзинга. Предпосылки были следующие:

• у нас была отточенная бизнес-модель, проверенная каждым лично и воспроизведенная на десятках магазинов;

• у нас есть все нужные ресурсы для обеспечения сети;

• но при этом главная проблема – поиск конкретных людей на месте (в первую очередь – руководителей), а также практическая сложность удаленного контроля магазинов.

Франчайзи-модель вписывалась идеально: в регионе появляется руководитель, круто замотивированный лично на успешное развитие; у него сразу есть нужная локальная информация, контакты и понимание обстановки. Нужно дать модель и научить его работать в прибыль.

Разумеется, идеальным это казалось только поначалу.

Проблемы, Хьюстон?

Первые проблемы возникли с закупками. Наш основной склад (тогда бывший цех ЗИЛа) выступал в качестве концентратора товаров из США, Европы, Китая и России. Что-то мы покупали напрямую, что-то брали у дистрибьюторов в России, небольшую часть производили сами.

Заказы регионов исполнялись в среднем на 80 %. То есть если руководите городом, то в среднем ваш заказ мог быть реализован только по четырем позициям из пяти. Пятой просто не было: поставщик не успел, дистрибьютор обещал, но не произвел, и т. д. Сначала мы считали это временным явлением по неопытности, но потом стали назначать индексы надежности поставщикам. Самой надежной в России оказалась «Звезда». Это при том, что настольные игры – далеко не основной их бизнес. А другие популярные производители и локализаторы откалывали такие фокусы, что хватит на целый сборник баек.

Поэтому мы их всех очень любим.

В итоге мы сначала ввели достаточно тяжелый математический аппарат, который на основе коэффициента надежности и скорости продаж формировал запас на складе. Предполагалось, что это поможет сгладить косяки поставщиков. Но суровый русский «рандом» оказался сильнее – и все равно исполнение заказов осталось примерно на том же уровне.

Что самое неприятное в этой ситуации – козлами с точки зрения глав регионов в итоге были мы, потому что заказы делали у нас. И несмотря на то, что мы могли получить весьма «вкусные» цены за счет больших объемов, модель была неидеальна.

Так мы пришли к модели свободных закупок: есть наш склад со «вкусными» ценами, и есть свобода выбора.

«Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”» – как информация искажается при передаче

Сидя у себя в офисе в Москве и попивая горячий чай, мы строили идеальные, математически выверенные схемы работы. Два года трудов над бизнес-моделью, детальное описание процессов во франчбуке[4], понятные инструкции, сбор каждого документа (от трудового договора до последнего сертификата на товар) наталкивали на мысль, что достаточно прочесть книгу и сделать, как там написано.