Карл Сьюэлл - Клиенты на всю жизнь Страница 11

Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значный VIN-код.

И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков, умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9 %, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Wal-Mart намного лучше.

Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент этой компании. Это демонстрирует значение, которое в Wal-Mart придают своей складской системе, действительно являющейся формой клиентского сервиса. Сам президент фирмы вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.

Системный подход составляет 80 % обслуживания. Он позволяет каждый раз давать именно то, что необходимо клиенту, — и это важнее улыбок и «спасибо».

Основные выводы

— Что может пойти неправильно? Этот вопрос вы должны задавать, разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений. Потом разработайте способы их предотвращения.

— Что может быть автоматизировано? Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите скорость любого действия, но и уменьшите вероятность человеческой ошибки.

— Присмотритесь к производителям, если вы хотите оказывать хорошие услуги. Именно производственные, а не сервисные компании строят свою работу наиболее рационально. Они должны быть для вас образцом.

Глава 6

Увольте контролеров

Контролеры делают людей небрежными. Если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами.

Мы много лет работали без контролеров качества и имели индекс удовлетворенности клиентов (CSI) General Motors больше 90. Потом мы решили, что наилучший способ обеспечить стопроцентное качество — это проводить стопроцентный контроль, чтобы отлавливать даже мельчайшие проблемы.

И вот мы начали нанимать контролеров. Со временем их набралось семь человек, и они контролировали каждую задачу на каждом шаге. Знаете, что получилось? Наш CSI и наше качество снизились.

Из-за тотального контроля мастера перестали чувствовать ответственность за свою работу и гордиться ею. «Есть же контролеры, вот пусть они и отвечают за все», — говорили техники.

Когда мы уволили всех контролеров, наш индекс удовлетворенности клиентов и качество работы повысились. Теперь они еще выше, так как наши люди чувствуют себя более ответственными за свою работу, и им нравится это ощущение.

Если работа сделана неправильно, сотрудник, допустивший ошибку, должен исправить ее бесплатно, поскольку компания не получила денег за некачественную работу.

В тех редких случаях, когда один из нас делает работу не безупречно, мы страдаем от этого все: страдает клиент, вынужденный по нашей вине снова ремонтировать машину; страдает автоцентр, потому что его репутация тускнеет, плюс мы не получаем денег за эту работу и при этом несем убытки: ведь мы должны оплачивать тепло, электричество, воду, помещение, налоги все время, пока делаем повторный ремонт; страдает и сам виновник возврата — он переделывает свою работу бесплатно. (Это справедливо: раз компания не получила оплаты за неправильную работу, то и человек, ответственный за это, не получает ничего.)

Каждый возврат обсуждается на наших утренних встречах по качеству, и руководитель проштрафившегося техника обязательно поговорит с ним. Так что мастер будет знать, что работа вернулась и почему это произошло.

Иногда, конечно, вины техника нет — ведь даже новая лампа может перегореть через сутки. Я сам работал контролером и выпустил много машин, которые были прекрасно отлажены на момент выхода из гаража, но потом возвращались по разным причинам. Однако клиенту нет никакого дела до причин проблемы и числа проверяющих. Если работа сделана плохо, он просто пригоняет машину обратно.

Итак, вне зависимости от наших усилий проблемы будут возникать. Это неизбежно. Мы все люди и делаем ошибки. И, несмотря на все программы гарантий качества, производители будут иногда выпускать дефектные продукты.

Но вместо того, чтобы пожимать плечами и говорить: «Ну что тут поделаешь, ошибки будут всегда», мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления пытаемся устранить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку.

Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку. Это важно. Мы давно обнаружили, что, если только реагировать на проблемы, качество страдает. Конечно, нужно устранить последствия некачественного ремонта, но если этим и ограничиться, подобная проблема будет повторяться раз за разом. Более целесообразно найти причину ее возникновения (мы проводим так называемый анализ корней причин) и исправить процесс один раз и навсегда.

После идентификации проблемы мы классифицируем ее по типу работы и по занятым в ней техникам и мастерам. Затем ищем общие признаки. Получаем ли мы жалобы, к примеру, по поводу всех починенных нами инжекторов? Если это так, то когда наши техники последний раз прошли тренинг по их ремонту?

Возможно, все жалобы приведут к одному мастеру. Возможно, он диагностирует проблему неправильно при каждом обращении клиента.

Вот пример. У нас был техник, который прекрасно работал, но с одним исключением: каждый раз возникали проблемы с отремонтированными им инжекторами. Конечно, можно продолжать повторно чинить эти инжекторы каждый раз, когда клиент на них пожалуется. А можно попытаться устранить причину проблем. В нашем случае решение лежало на поверхности: оказалось, что этого техника не учили, как правильно ремонтировать инжекторы, и мы просто показали ему, как это делается. Как говорит Деминг, вы можете знать только то, что вы знаете.

Кроме того, мы научились отслеживать ошибки и в отделе продаж. Например, мы просим персонал передавать покупателю каждую машину с полностью заправленным баком и сразу назначать дату первого обслуживания. Если мы обнаруживаем, что эти вещи не были сделаны, мы знаем, кто именно разочаровал клиента, и знаем, с кем конкретно надо будет поговорить.

Если «благодаря» проблеме вы исправили систему — значит, она смогла сослужить вам и добрую службу.

Основные выводы

— Если у вас есть контролеры, избавьтесь от них. Контролеры не улучшают качества.