Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании Страница 12

Везде, куда я приезжал, положение было одно и то же: быстро снижающиеся объемы продаж мэйнфреймов, цены, ощутимо превышающие цены конкурентов, недостаточная активность в быстро развивающемся (ориентированном на ПК) сегменте клиент/сервер и серьезное ухудшение корпоративного имиджа. Более всего в документах, которые мне дали для предварительного ознакомления, тревожил следующий прогноз: «Изменение чистой наличной позиции в 1993 г. составит минус 800 млн долл. При сохранении способности самофинансирования мы не сможем некоторое время выплачивать дивиденды».

Хотя я многое узнал в ту поездку (встречи с клиентами были особенно полезны), наиболее важной была внутренняя информация. На всех уровнях компании царили страх, неуверенность и, как следствие наших проблем, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как на причине всех проблем, а отсюда – вера в то, что их обновление даст нам необходимые решения. Велись долгие обсуждения, касающиеся формирования отпускных цен, разделения полномочий и других внутренних проблем. Когда руководители EMEA суммировали свою программу действий, на первом месте стояло: «Использовать страну как главную цель оптимизации».

Я вернулся домой с полным пониманием того, о чем меня предупреждали: это была влиятельная организация с широким географическим охватом и дублированием инфраструктуры в каждой стране. (Из 90 тысяч сотрудников EMEA 23 тысячи выполняли вспомогательные функции!)

Кроме того, у меня было ощущение, что это чрезвычайно талантливые люди, отличная команда, преданная своему делу, самая компетентная из всех, которые мне доводилось видеть. Я неоднократно убеждался в этом на протяжении последующих месяцев. На что у меня не было ответа, так это на вопрос: «Как такие незаурядные люди позволили себе попасть в столь тяжелое положение?»

Щелчок, который услышал весь мир

Как Пол Риззо сказал еще на нашей первой, приватной, встрече в Вашингтоне, положение IBM, по крайней мере в ближайшее время, во многом зависело от мэйнфреймов. Более 90 % прибыли компании приносили эти большие серверы и программное обеспечение, которое в них использовалось. Не надо было обладать степенью MBA Гарварда или быть консультантом McKinsey, чтобы понять, что судьба мэйнфреймов – это судьба IBM, а в тот момент они вместе камнем шли ко дну.

Я попросил созвать брифинг по текущему состоянию нашего бизнеса. Мне запомнились, по крайней мере, два обстоятельства той первой встречи с Ником Донофрио, который курировал в то время продажи System/390. Во-первых, когда я приехал в его офис в Сомерсе, штат Нью-Йорк, который находился в пятнадцати милях от Армонка, повторилась ситуация моего первого рабочего дня. Опять у меня не оказалось идентификационной карточки, чтобы открыть дверь в комплекс, где располагались группы, занимающиеся основной продукцией IBM, и никто меня не знал. Все же мне удалось убедить кого-то впустить меня, я нашел Ника, и мы начали разговаривать, если это можно назвать разговором.

Тогда на важных совещаниях в IBM было принято использовать диапроекторы и графики на диапозитивах, которые в IBM называли «пленками». Ник демонстрировал вторую пленку, когда я подошел к столу и вежливо, насколько это было возможно, выключил проектор. После довольно долгой неловкой паузы я сказал: «Давайте просто поговорим о вашем бизнесе».

Я рассказываю об этом эпизоде, потому что он неожиданно вызвал чрезвычайно сильную реакцию. К полудню электронные сообщения о том, как я «вырубил» проектор, разлетелись по всему миру. Какой ужас! Словно президент США запретил говорить по-английски на совещаниях в Белом доме.

Кстати, рассказывая эту историю, я вовсе не хочу сказать, что Ник не разбирался в своем бизнесе. Он был крестным отцом технологии, которая в итоге спасла мэйнфреймы IBM, и его отличная техническая подготовка в сочетании со сверхъестественной способностью объяснять технические сложности простым языком во многом помогли мне в будущем. Мы провели продуктивное совещание, и я вижу прямую связь между тем, что прозвучало в то утро, и одним из первых принципиальных решений, принятых в IBM после моего прихода.

Решение по мэйнфреймам

На следующем собрании, проходившем в конференц-зале рядом с моим кабинетом в Армонке, команда, занимавшаяся мэйнфреймами, доложила о быстром снижении объемов продаж и, что еще важнее, стремительном сокращении нашей доли на рынке за последние пятнадцать месяцев. Я спросил, почему мы теряем такую большую долю рынка, и ответ был: «Цены Hitachi, Fujitsu и Amdahl на 30–40 % ниже наших».

Я задал вполне логичный вопрос: «Почему бы нам не снизить цены, чтобы они не продолжали бить по нам, как по барабану?»

Последовал ответ: «В таком случае мы потеряем значительную часть доходов именно тогда, когда они нам больше всего нужны».

Мне бы очень хотелось последовать совету гуру менеджмента и не принимать серьезных решений в первые три месяца, но такое возможно только в мире гуру. Из компании утекали средства, и в центре этого был мэйнфрейм S/390. Надо было срочно что-то делать.

Мне вдруг стало ясно, что компания, осознанно ли, нет ли, занимается «выдаиванием» S/390 и что это путь к гибели. Я заявил, что стратегия «доения» с этого момента прекращается, и дал команду не возвращаться без плана агрессивного снижения цен, о котором можно было бы объявить через две недели на представительной конференции клиентов.

Финансисты «нервно сглотнули». Они были уверены, что новый генеральный директор выберет иную стратегию – поддерживать высокие цены на S/390 в течение нескольких лет, поскольку покупатели не могут быстро перейти на продукцию конкурентов. Доходы (сотни миллионов долларов) стали бы значительной краткосрочной базой для реструктуризации компании. Но это было бы болезненно воспринято клиентами и шло бы вразрез с их пожеланиями – решать проблему, а не уходить от нее. Со временем это уничтожило бы главный актив компании, а возможно, и саму компанию. Именно поэтому ставка была сделана на значительное снижение цены продукции, которая приносила практически всю прибыль IBM.

В тот день мы приняли еще одно важное решение, или, лучше сказать, я подтвердил то, что было решено за несколько месяцев до моего прихода. Технологическая команда отделения 390 предложила совершенно новую архитектуру для System/390: переход от так называемой биполярной технологии к технологии CMOS. Успешное осуществление этого чрезвычайно сложного проекта позволило бы значительно снизить цену на S/390 без ощутимой потери прибыли и, таким образом, повысить их конкурентоспособность по сравнению с альтернативными решениями. В случае провала 390-е были обречены.