Александр Шумович - Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу Страница 12

История 31: Правило 10 000 часов

– Как мне добиться успеха в профессии евентиста? – спросил молодой человек мастера Бу.

– Очень просто. Нужно просто 10 000 часов делать мероприятия. Не ходить на работу, не находиться на работе 10 000 часов, а именно делать столько времени. И вы, скорее всего, станете непревзойденным евентистом, евентистом-гением.

– Так ли это? – усомнился молодой человек.

– Конечно. Недавно я прочитал исследования о 10 000 часов в книге Майкла Гладуэлла.

Двадцать лет назад психолог Андерс Эриксон вместе с двумя коллегами провел исследование в Академии музыки в Берлине. Студентов-скрипачей разделили на три группы. В первую вошли звезды, возможные солисты мирового класса.

Во вторую – те, кого оценили как перспективных.

В третью – студенты, которые вряд ли могли бы стать профессиональными музыкантами, в лучшем случае – школьными учителями. Всем задали один вопрос: сколько времени вы практиковались с того момента, как впервые взяли в руки скрипку, и до сегодняшнего дня?

Почти все студенты начали играть примерно в одном возрасте, лет в пять. Первые несколько лет все занимались около двух-трех часов в неделю. Но лет с восьми стали появляться различия. Лучшие студенты упражнялись больше всех остальных: к девяти годам по шесть часов в неделю, к двенадцати – по восемь часов, к четырнадцати – по шестнадцать, и так до двадцати лет, когда они стали заниматься – то есть целенаправленно и сосредоточенно совершенствовать свое мастерство – более чем по тридцать часов в неделю. К двадцати годам у лучших студентов набиралось до 10 000 часов занятий. В багаже середнячков было 8000 часов, а у будущих учителей музыки – не более 4000.

Затем Эриксон с коллегами сравнили профессиональных пианистов и пианистов-любителей. Была выявлена та же закономерность. Любители никогда не занимались более трех часов в неделю, поэтому к двадцати годам у них за плечами имелось не более 2000 часов практики. Профессионалы, напротив, каждый год играли все больше и больше, и к двадцати годам багаж каждого составлял 10 000 часов упражнений.

Любопытно, что Эриксону не удалось найти ни одного человека, который добился бы высокого уровня мастерства, не прикладывая особых усилий и упражняясь меньше сверстников. Не были выявлены и те, кто вкалывал изо всех сил, но не вырвался вперед просто потому, что не обладал нужными качествами. Оставалось предположить: люди, способные поступить в лучшую музыкальную школу, отличались друг от друга лишь тем, насколько упорно трудились. И все. Кстати, лучшие студенты работали не просто больше, чем все остальные. Они работали гораздо больше.

Это правило верно и для Моцарта, и для Билла Гейтса, и для группы «Битлз», и для компании Пре-Мо.

История 32: Нулевая толерантность

Как-то раз во время мероприятия мастер Шу прохаживался по площадке. Шла конференция для крупной компании, выступали серьезные люди. Мастер Шу подошел к столу регистрации и поправил ленточки разложенных бейджей. В холле он подвинул стулья так, чтобы они стояли аккуратным полукругом. В штабе организаторов попросил освободить корзины для мусора. На площадке царил идеальный порядок. В зале выступали серьезные люди.

– Мастер Шу, – спросил менеджер Ли На, – зачем вы это делаете? Ведь все и так хорошо, никто не заметит ваших усилий!

– Но ведь вы заметили?

– Это странные усилия…

– Пусть конференция закончится. Завтра я расскажу вам, зачем я это делаю.

Но наутро ничего не случилось. Разговор не состоялся и в обед, и на следующий день. Однако через несколько дней мастер Шу позвал менеджера Ли На на необычную встречу. Они отправились в тот же отель, в тот же конференц-зал. Там проходила другая конференция, которую для крупной компании проводило другое уважаемое агентство. Мастер Шу поздоровался с руководителем и сказал:

– Пожалуйста, дорогой Ли На, походите по площадке, посмотрите. А мы немного поговорим.

И руководители агентств отправились беседовать.

Через несколько минут мастер Шу и Ли На снова встретились.

– Ну? В чем вы видите разницу между этими конференциями?

– Мастер Шу, тут на пультовой валяются куртки и банки из-под напитков. Люди хмурые и одеты неаккуратно. Декорации прикреплены неровно. В регистрационных списках много ошибок. И у микрофонов садятся батарейки. Почему так?

– Все дело в теории разбитых окон, дорогой Ли На. О ней я и хотел вам рассказать.

Они расположились в холле отеля и заказали чаю.

– Есть такая теория: если в здании разбито стекло и его никто не вставляет, то скоро будет разбито следующее, потом еще одно и так далее, пока все стекла не окажутся разбиты. Энтропия нарастает. В 1982 году эту теорию сформулировали американские социологи Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг.

Названная закономерность проявляется в разных областях. Например, в области правопорядка: если не обращать внимания на мелкие правонарушения, то постепенно криминальная ситуация ухудшится в районе, в городе и далее во всей стране.

Как-то раз я читал статью про Уильяма Брэттона по прозвищу Суперкоп, комиссара полиции Нью-Йорка. Именно он внедрил эту теорию на практике и объявил борьбу с такими мелкими нарушениями, как граффити, безбилетники в метро, попрошайничество и пр. Мелочь, на которую не обращали внимания, стала важной и неприемлемой. Оказалось, что безбилетники – не просто безбилетники: они носят с собой оружие, приторговывают наркотиками… Их стали задерживать, и постепенно уровень преступности значительно снизился. Причем это касается не только мелких правонарушений, но и крупных. Как будто количество попрошаек влияет на количество убийств…

Все это любопытно, скажете вы, но как это касается нашей работы? Механизм работает точно так же. Если в штабе валяется мусор, то скоро он будет валяться и на полу в холле. Если нет порядка на пультовой, то со временем и звукорежиссер станет путать треки. Официанты начнут приворовывать, вещи из офиса – пропадать. В общем, энтропия будет нарастать. А ведь нам никак нельзя этого допустить!

Более того, если смотреть дальше: прощать себе эти ошибки тоже нельзя, иначе со временем развалится и компания, и сама жизнь евентиста пойдет наперекосяк. Обойтись без этого – не только ваша личная задача. Создавать порядок – общая задача. Мы собрались вместе в одной компании, потому что у нас много общего. И если подумать, то проблемы ваших коллег и ваши собственные проблемы имеют общий источник. Вы это можете не понимать сейчас, но, если сейчас не справиться, те же вопросы встанут позже.