Андрей Парабеллум - Развитие Бизнеса Страница 12

КОНВЕЙЕР И МАСШТАБИРОВАНИЕ

Вы придумали идею бизнеса, вы сделали концепт, проверили идею, оформили бизнес-модель и проверили ее, приступили к выстраиванию организационной структуры, нашли себе подчиненных и делегировали им большую часть задач. Что делать дальше? Переходим к созданию конвейера. В данном случае, конвейер, - это не только и не столько сборочная линия, какой многие представляют себе конвейер, - это система, позволяющая перейти от штучного производства, от случайных заказов к потоку. Когда вы создали и сделали работоспособной минимальную оргструктуру в вашей компании (5-7-10 человек), следующий шаг - увеличить количество персонала до 20-50 человек. Помните, если структура сырая и непроверенная, вам достаточно устраниться нее на несколько дней, и все может рухнуть как карточный домик. Поэтому нужно набирать людей постепенно, и грамотно всем делегировать те или иные функции, проверяя их выполнение тщательно, постепенно увеличивая зоны ответственности и объем задач. Бизнес должен превратиться в механизм, который достаточно запустить только раз, а дальше он сам будет работать. Как автомобиль, в котором после запуска не требуется стартер, - мотор крутится сам по себе, и подача топлива, зажигание и рабочий цикл выполняются уже без привлечения стартера. На данном этапе развития компании появляются процессы. Будь то технологические, производственные или бизнес-процессы. В любом случае, вы готовы зафиксировать четко и последовательно, как работает бизнес, как работают люди, кто за что отвечает, что за чем и в какой последовательности и взаимосвязи. Работа не от случая к случаю, не от уникальной ситуации к еще более уникальной, а в соответствии с четкими правилами и порядком, - вот признаки появляющегося у вас конвейера. Что для конвейера критично? Работа без остановок и перебоев. Специалисты делают продукт за продуктом, оказывают услуги, делая проект за проектом. Продавцы обеспечивают такую воронку продаж и такое количество сделок, что людям не приходится простаивать, более того, у вас появляется потребность в найме новых сотрудников. Именно такие задачи должны стоять перед вашей компанией в этот период, на данном этапе развития. Выполнив их все, вы и получите конвейер. А работающий бесперебойно конвейер, - основа для следующего этапа роста: масштабирования вашего бизнеса. По сути, масштабирование, - это копирование работоспособных процессов. По региональному принципу, по продуктовому и так далее, - это зависит от вашей стратегии. Все, что вам останется делать, - открывать новые офисы (если нужно), производственные мощности (если нужно) и набирать, обучать, ставить к станку-конвейеру-компьютеру новых людей. Что критично на данном этапе? 1) Как всегда, продажи: только хорошая перспектива, качественная воронка продаж являются наиболее объективным и критичным индикатором, можно ли продолжать рост-масштабирование или нет. 2) И, конечно же, перспективный анализ вашего рынка. Ведь воронка продаж позволяет вам планировать только ближайшую, иногда среднесрочную перспективу. Анализ рынка же (прогнозы по спросу, емкости рынка, по конкуренции и так далее), - это ключ к пониманию долгосрочной перспективы, возможностей и ограничений по росту бизнеса.

ЕЩЕ РАЗ О ЦЕЛЯХ

Мы уже говорили о целях, в основном в контексте бизнес-планирования. На самом деле, понятие формирования целей несколько шире. Рассмотрим, что имеется в виду. Когда вы собираетесь начать бизнес, вы должны проработать как минимум три вида целей. 1) Цели личные 2) Цели, связанные с рынком 3) Цели, связанные с бизнесом как с компанией

Что такое личные цели. При старте бизнеса вы должны понимать, зачем вы это делаете, и что хотите получить от этого именно вы. Именно вы. В чем ваша персональная задача, которую вы ставите перед этим проектом? Какие за этим стоят ваши убеждения, ценности, потребности и желания. Вы хотите стать более финансово стабильным? Вы хотите меньше работать? Вы не хотите работать на дядю? Вы хотите потренироваться перед созданием других компаний? Вам это прибавит уверенности? Вы это делаете на спор? Или с этим связаны ваши задачи самоутверждения? Помните, некоторые из ответов на эти вопросы могут помочь вам и придать сил, но некоторые - ослабить и даже открыть глаза на то, что вы реально хотите чего-то совсем другого… Например, если вы хотите, создавая бизнес, меньше работать, предполагая, что за вас будут работать другие, - это серьезная ошибка. Стартуя бизнес, выходя на рынок, подбирая себе людей, передавая им ответственность, вы будете работать, и еще как. Почище и посерьезней, чем, скажем, сейчас, когда вы трудитесь по 8 часов в чужой компании. Или, скажем, вы мечтаете о спокойствии, потому что ваш бизнес через какое-то время станет стабильной системой, регулярно приносящей деньги, позволяющей вам круглогодично валяться в теплых странах на пляже. Это еще одно заблуждение. Бизнес серьезно затягивает, и отпускать его, отдавая кому-то на управление может оказаться критически неверным. К тому же современный рынок очень изменчив. Считая, что ваша система, ваш бизнес может оставаться годами стабильно рабочим, успешным и прибыльным без всяких изменений, - вы глубоко заблуждаетесь. Есть масса других примеров. Помните, создание бизнеса - это серьезный проект. И вы должны быть в правильной связи между тем, что хотите, и тем, что делаете. Почему? Чтобы в один прекрасный день, ввязавшись и закрутив этот бизнес-проект, не проснуться с полным пониманием того, что это соооооовсем не то, что вы хотели на самом деле. Поэтому работа с собственными интересами - важный, и, наверное, самый критичный шаг перед созданием бизнеса.

Цели, связанные с рынком. Чем лучше вы продумаете что именно вы даете вашему рынку, что это за рынок, что это за клиенты, что им нужно, какие проблемы вы можете им решить и какими способами, - тем вероятней вас ждет успех. Понимание этих вещей, конечно, не гарантирует регулярной и стабильной прибыли, отсутствия трудностей и серьезных опасностей на вашем пути. Но, когда вы понимаете куда и зачем вы ведете свой бизнес, и в чем его польза, - это дает вам очень серьезное преимущество по сравнению с большинством. По разным источникам, только до 20% (на самом деле, скорей всего, меньше) компаний (читай, хозяев и руководителей, то есть ваших коллег) имеют хоть какое-то более менее серьезное долгосрочное видение, что они делают, зачем, и что нужно делать дальше. Другая статистика показывает, что в трудные времена (особенно в трудные времена), да и в периоды кажущейся стабильности, выживают и оказываются на плаву только те, кто смотрит чуточку дальше конкурентов, кто имеет видение, и кто понимает свою миссию и умеет отвечать на вопросы о своем рынке и своей ценности для него.