Дмитрий Борисов - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения Страница 13

Вбив с десяток костылей, мы столкнулись с тем, что некоторые особо хитрые сотрудники таки научились воровать. Мы их нашли и уволили, но расследование инцидентов показало, что для ведения строгого учета вовсе не надо было выкидывать функционал, который казался нам лишним. Правильно: мы посадили разработчика восстанавливать все, как было. Вся эта обвеска оказалась нужной.

Если бы мы знали вначале, какое количество костылей и обновляющих «линек» понадобится, возможно, делали бы сразу по уму. Но думаю, это было бы не очень эффективно и совершенно точно – дорого. Если бы мы сейчас строили вторую розничную сеть с нуля и имели большой стартовый капитал, то, конечно, сделали бы сразу правильно. Но когда Мосигра только росла, мы выбрали стратегию «заработаем – улучшим».

Появилась потребность и прибыль – взял прибыль, вложил в новый уровень. И так виток за витком. Да, дороже, но все капитальные затраты превращаются в операционные, что дико радует.

Нас часто спрашивают, как правильно организовать тот или иной участок IT. Мне кажется – делайте, как удобно сейчас, не думая о крутых технологиях, будущем и советах в духе «не забудьте сделать то-то, иначе потом придется исправлять», написанных теоретиками. Когда у вас появится выделенный IT-отдел, тогда уже его руководитель будет думать о таких материях. На момент же старта бизнеса и в первые год-два развития главное, чтобы все работало здесь и сейчас. И некоторые грабли очень полезны: если на них не наступить, пока они маленькие, позже ошибка будет стоить куда дороже.

Бизнес-процессы на пальцах

Когда вас станет достаточно много, чтобы в разговорах начало всплывать слово «бизнес-процессы», то просто знайте, что это оптимальные методики решения разных ситуаций, которые подкидывает вам жизнь.

Регулярно.

Например, если в магазине что-то ломается (полка), раньше был процесс «нештатная ситуация», понятный каждому руководителю:

1) сотрудник обращается к старшему точки и сообщает о проблеме;

2) старший точки обращается к региональному координатору и сообщает о проблеме;

3) координатор сообщает о проблеме руководителю АХО;

4) руководитель АХО ставит задачу разнорабочему;

5) разнорабочий утверждает у своего руководителя бюджет на новую полку;

6) финансовому директору на стол ложится счет под подпись;

7) наступает следующий день;

8) рабочий наконец-то ставит новую полку.

Если в процессе что-то прервется, полка приедет только после того, как продавец скажет о ней еще раз старшему и вся схема будет пройдена заново. Понятно, что описано достаточно утрированно и на деле все проще.

Теперь та же ситуация после отработанного бизнес-процесса выглядит так:

1) продавец обращается в АХО и сообщает о проблеме;

2) сотрудник АХО принимает решение о целесообразности использования средств;

3) рабочий ставит новую полку.

Руководитель сотрудника в процессе не участвует. Если сотрудник АХО вдруг решит, что цена новой полки может быть в два раза выше нормальной цены для таких ситуаций, автоматически создается уведомление для финансового директора. В нем есть две кнопки: «дать люлей» и «разрешить». При желании можно нажать обе.

Суть механики: этот путь короче и быстрее, но полный контроль сохраняется. И люлей можно дать, как в старые добрые времена.

Дисперсия

С ростом размера компании растет иерархическая цепочка. «Технический трафик» для обмена информацией о решениях из незначительного ручейка, почти не отнимающего ресурсы, превращается в адову бюрократическую машину. Раньше бумажку подписать было делом 25 минут, и договор у нас согласовывался по внутреннему нормативу три дня. Я сладко зажмуриваюсь, когда вспоминаю то время.

Если продолжать расти без дисперсии управления, каждый на местах будет бояться сделать что-то лишнее, «как бы чего не вышло». В итоге костенеет и сама компания, и сотрудники пугаются инициативы. На турбулентном рынке классическая иерархия имеет столько же шансов на выживание, сколько птица дронт при виде голодного испанского экипажа.

Поэтому нормальные пацаны используют дисперсию управления. То есть разделяют центры принятия решений так, чтобы иерархическая цепочка не превышала двух-трех переходов. Проще говоря, если бы учредитель подписывал каждую бумажку, дальше первого магазина на Белорусской мы не ушли бы. Он бы чокнулся.

Так вот. Если вы длинный динозавр, то сигнал от головного мозга до ног доходит как-то непривычно долго. Гораздо логичнее вынести базовые функции в спинной мозг, чтобы в стандартных ситуациях думать, что делать, можно было уже на бегу, а не с хищником на спине. Соответственно, если вы посмотрите на архитектуру динозавров, то увидите, насколько маленький мозг был в голове и насколько развиты были другие нервные узлы.

Поэтому доверяйте решения своим сотрудникам там, где они готовы брать за них ответственность.

И еще один важный момент: миссия. Если вы не играли в ритуальный обмен бабок учредителя на чужой базар, то она появляется у вас не потому, что так моднее, а потому, что есть практический повод. И он очень прост: человек в конце цепочки должен иметь инструмент принятия решений. Миссия и становится этим инструментом, который используется, когда здравый смысл отказывает. Ставите перед собой любую задачу и смотрите, какой из вариантов решения наиболее соответствует заявленной миссии. Если решение приближает вас к исполнению миссии – оно правильное. Если отдаляет – неправильное.

Если же в вашей миссии написано про мир во всем мире, как стать лучшими в сфере и про важность людей – думайте дальше.

Накрой собой гранату

Задача каждого человека – сделать так, чтобы компания выигрывала в результате его работы. Иногда это означает, что нужно сделать чуть больше, чем требуется по логике. Например, представьте, что вы дизайнер, который должен срочно нарисовать рекламу. Задачу вам дает человек, садящийся в самолет. Макет нужен через три часа, к моменту его появления на трапе. Не позже.

Самолет взлетает, и тут вы понимаете, что вам не сказали чего-то, что требуется для полного техзадания. Например, прозвучало «листовка», но не сказали, будет она односторонней или двусторонней. Или непонятно, на каком языке нужна визитка – на русском или английском.

Если задача важная и срочная, то идиот в этой ситуации дождется приземления и задаст вопрос. Умный сотрудник сделает оба варианта и отправит их. Потому что его затраты времени в целом не так важны, как правильность процесса и, главное, результат.