Алекс Экслер - OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России Страница 14

Показатели 2000 года

В конце 2000 года оборот магазина достиг 1,3 миллиона долларов. Информационная база магазина содержала 2600 статей и рецензий, каталог книг насчитывал 29 000 изданий, кинораздел предлагал 5600 видеокассет и 257 DVD, в музыкальном разделе было 2430 дисков. Зарубежные продажи на тот момент составляли порядка 50 процентов всего оборота.

Количество ежемесячных заказов за год выросло с 3 до 10 тысяч (показатели за январь и декабрь). В ноябре 2000 года был установлен новый рекорд оборота: 220 тысяч долларов в месяц.

Инвестиции в компанию, как и планировалось по договору, составили 3 миллиона долларов. Заметная часть инвестиций была вложена в рекламу и повышение узнаваемости бренда.

Как прошедший год оценили инвесторы? По-разному. Кто-то оценил положительно, однако многие были недовольны результатами и предлагали даже остановить инвестиции в OZON.ru и Яndex. Однако члены совета директоров вместе с Леонидом Богуславским решили, что нужно продолжать строить компанию и инвестировать оставшиеся деньги.

Генеральный директор ru-Net Holdings Джейсон Доунс тогда оптимистично заявил, что OZON.ru к концу 2001 года может выйти на самоокупаемость, и даже вызвал на соревнование Amazon, который планировал достигнуть самоокупаемости также в конце 2001 года.

Реальность, конечно, была не такой радужной. OZON.ru, согласно пресс-релизам, первый раз вышел на самоокупаемость по итогам 2002 года, Amazon.com же более или менее стал самоокупаться в конце 2001 года, а прибыль по итогам года показал только в конце 2002 года.

Однако следует иметь в виду, что самоокупаемость OZON.ru в 2002 году объяснялась только тем, что в тот год не делалось значительных вложений в развитие. В последующие ближайшие годы самоокупаемости как таковой уже не было: магазин требовал значительных вливаний. Впрочем, от OZON.ru в тот момент полной самоокупаемости или прибыльности никто не требовал: для инвесторов важнее было развитие магазина и его капитализация, нежели прибыльность как таковая. Ни одно дерево не будет плодоносить сразу после посадки черенка. То же и с бизнесом: чтобы интернет-магазин начал давать прибыль, его сначала нужно вырастить до определенного уровня.

2001 год. IT наступает!

OZON.ru – большой магазин, но в него ведет маленькая дверь, которая почти всегда закрыта.

В рамках оптимизации бизнес-процессов в течение практически всего 2001 года проводилась реструктуризация компании, сокращался персонал и велась большая работа по уменьшению расходов.

Появление московского IT-отдела и существенные перемены

В начале 2001 года в московское отделение OZON.ru пришла команда IT-специалистов из семи человек, представлявшая собой ядро компании, которую возглавляли Юрий Ушаков и Алексей Тимонин. Специалисты были приглашены холдингом ru-Net, где считали, что стратегически неправильно оставлять OZON.ru на техподдержке «Рексофта».

Специалисты образовали отсутствовавший до сего момента московский IT-отдел (все функции технического сопровождения лежали на «Рексофте»), перед которым генеральным директором OZON.ru Владимиром Гришкиным были поставлены следующие задачи:

1. Провести аудит всех программных механизмов OZON.ru и выдать свое заключение.

2. Решить накопившиеся проблемы с производительностью веб-витрины и бэк-офиса.

3. Доработать функциональность IT-систем.

Новой команде прежде всего предстояло решить, каким путем двигаться дальше: продолжать заказывать у «Рексофта» сопровождение программного механизма или самостоятельно произвести кардинальные перемены. Самостоятельное развитие могло пойти по двум направлениям: заказ разработки нового программного механизма у «Рексофта» с последующей доработкой и сопровождением его своими силами либо же создание собственного механизма практически с нуля.

Первые несколько месяцев новая IT-команда подробно знакомилась с работой всех программных механизмов. Были неоднократные поездки в Санкт-Петербург для изучения серверов и программного обеспечения OZON.ru, общение с «Рексофтом» и участниками информационной редакции.

По итогам тщательного анализа ситуации в отделе пришли к выводу, что некоторые из базовых решений IT-систем OZON.ru, которые были вполне логичны, уместны и правильны на стартовом этапе 1998–1999 годов, уже совершенно не отвечают колоссально возросшим объемам и задачам OZON.ru образца 2001 года.

Физически в тот момент основной механизм OZON.ru представлял собой следующее. Базовые модули работали на одном большом интеловском восьмипроцессорном сервере с внешним дисковым массивом, на котором была установлена система управления базами данных Sybase Adaptive Server. Эта база и этот сервер одновременно обслуживали и веб-витрину клиентской части (front-end), и внутренний механизм (back-end). Также были два сервера под управлением Cold Fusion, которые служили для повышения отказоустойчивости. На отдельном компьютере работала система учета финансов «1C», в которую отгружали соответствующие данные и получали зарплатные ведомости, проводки, остатки по складу.

Единая база и единственный сервер обслуживали front-end и backend, что в условиях возраставшей загрузки приводило к многочисленным проблемам. Стоило запустить какой-нибудь мощный складской отчет – сервер практически «ложился», приводя к зависанию или очень медленному реагированию интернет-витрины. При запуске рассылки на десяток тысяч пользователей уже невозможно было работать со складом. Поисковый модуль, который разрабатывался с расчетом на совершенно другие загрузки, не выдерживал и пяти одновременных запросов.

Собственно, ситуация была вполне понятная и вполне объяснимая. Никто и никогда, создавая какой-либо новый проект с весьма туманными на момент старта перспективами, не будет закладывать в функциональность бешеную нагрузку: это просто невыгодно. Поэтому обычно составляется реальный бизнес-план, определяется планируемая загрузка с предполагаемым ростом, под эту загрузку проектируется соответствующая структура. В «Рексофте» так и сделали, в результате чего OZON.ru счастливо проработал три года.

Впрочем, в процессе эксплуатации системы периодически вылезали некоторые «косяки». Например, требовался ручной ввод номера заказа – нечто вроде прототипа штрихкода. Этот номер содержал кучу цифр с тире, и вводить их было крайне затруднительно – отгрузка отнимала очень много времени. Владимир Долгов, когда увидел эти страдания, полез в Интернет и там отыскал некое устройство, сканер, которое включалось в разъем клавиатуры, считывало баркод и передавало его по системе вместе с кодом Enter, – таким образом процедура очень сильно упростилась.