Элияху Голдратт - Критическая цепь Страница 14

— Разница между медианой распределения вероятности и нашей оценкой — это подстраховка, которую мы закладываем в нашу оценку.

Я замолкаю, давая им возможность осмыслить то, что я сказал. Потом я поворачиваюсь к Марку:

— В реальности, делая оценку по времени, вы закладываете подстраховку от неопределенности или, вашими словами, от Мерфи. Так?

— Похоже на это.

— Если мы сравним точку времени, на которой находится медиана, с точкой времени, которую вы отметили как разумную оценку, не похоже, что подстраховка, которую вы добавляете, составляет около двадцати процентов.

— Скорее двести процентов, — соглашается он.

— Посмотрите на график, — обращаюсь я ко всему классу. — Вы видите, что период времени при пятидесятипроцентной вероятности значительно короче периода времени при восьмидесятипроцентной вероятности завершения элемента проекта раньше времени, указанного в оценке? И не забывайте: чем выше степень неопределенности, тем больше эта разница.

— Значит, двести процентов подстраховки или даже больше — это норма, а не исключение, — задумчиво говорит Рут.

— За исключением некоторых сверхусердных инженеров все делают оценки в области более восьмидесяти процентов вероятности, — говорю я. — А это значит, что в каждый элемент проекта мы закладываем большое количество подстраховки. Вы понимаете, — обращаюсь я к классу, — какое количество подстраховки заложено в наших проектах?

Они кивают, пытаясь переварить услышанное. Марк возвращается на свое место, оглядываясь на график на доске. Я жду, чтобы быть уверенным, что он и те двое бедняг, на кого он налетел по пути, благополучно устроятся на своих местах, и начинаю подводить итоги обсуждения.

— Мы пришли к выводу о том, что неопределенность, существующая в каждом проекте, является основной причиной, вызывающей большинство проблем. Теперь мы видим, что люди не слепы и добавляют в свои планы большое количество подстраховки. Вы согласны, что мы должны более глубоко рассмотреть вопрос подстраховки?

Все согласны.

— Отлично, — говорю я. — Это будет вашим домашним заданием. Возьмите тот же самый проект, который вы рассматривали, и выберите по меньшей мере три любых элемента этого проекта. Выясните, каким образом была получена оценка по времени исполнения каждого выбранного вами элемента. Не ограничивайтесь разговором только с управляющим проектом. Выясните, кто дал ему эту оценку, и проинтервьюируйте этого работника.

Тед поднимает руку. Он явно чувствует себя неудобно.

— Да, Тед?

— Это не так просто.

— Почему?

Пока Тед собирается с мыслями, Чарли отвечает:

— Потому что часто один элемент проекта на графике управляющего проектом представляет собой несколько заданий, выполняемых многими разными людьми.

Брайен добавляет:

— В разработку оценки по времени даже для одного элемента проекта вовлечено несколько человек.

— Ну, значит, вам придется немного покопаться, — невозмутимо реагирую я.

— «Немного покопаться» — повторяет за мной Тед. — Это мягко сказано. Это большая работа.

— Большинство оценок нигде не задокументировано, — подхватывает Брайен. — Я вообще сомневаюсь, что люди помнят, на основании чего они сделали свою изначальную оценку.

— Значит, вам придется постараться, — отвечаю я. — Не забывайте: мы только что сделали вывод о том, что для нас крайне важно понять аспект подстраховки, закладываемой при планировании проекта. Сразу могу вам сказать, что в литературе информации по этой теме почти не существует. Если мы хотим продвинуться в этом вопросе, нам придется искать данные самим. Другого варианта нет.

— Но это потребует много работы, — настаивает Тед. — Мы не успеем к следующему занятию.

Я пытаюсь спорить, но что может сделать один человек против объединенной позиции целого класса? Похоже, мне придется изменить запланированную последовательность тем. С другой стороны, это не должно внести серьезных нарушений в логику курса. Я могу на следующем занятии разобрать PERT и критический путь. Мы соглашаемся на компромисс: они сделают задание не к следующему занятию, а к следующему после него. По крайней мере, они обещают сделать работу как следует.

Марк, Рут и Фред сидят у себя в офисе и читают отчеты друг друга. Марк заканчивает первым и терпеливо ждет, пока закончат Рут и Фред. И только когда Фред кладет бумаги на стол, Марк спрашивает:

— Что вы думаете?

— Похоже, что мы нашли подтверждение тому, о чем говорили в классе, — задумчиво говорит Рут. — Люди дают свои «реалистичные» оценки по времени, исходя из своего болезненного опыта в прошлом.

— Да, похоже на это, — соглашается Марк. — За исключением одного самоуверенного парня. Что касается всех остальных случаев, я бы сказал, что люди предпочитают давать оценки по времени так, чтобы прикрыть свое заднее место. Может быть, доктор Силвер прав, может быть, в проектах на самом деле заложено много подстраховки. И если это так…

— Подожди, — прерывает его Тед. — Это впечатление сложилось у нас после разговора с инженерами.

— А после разговора с отделом закупок оно стало еще сильнее, — говорит Марк. — Вы что, на самом деле считаете, что на то, чтобы получить какой-то паршивый коннектор, требуется семь недель?

— Согласен, — отвечает Тед. — Но мне кажется, что ты чего-то недоучитываешь.

Он задумчиво запускает пальцы в свою густую темную шевелюру. Они терпеливо ждут продолжения.

— В ряде случаев, которые мы рассматривали, работа уже завершена. И знаете, что? Изначальные оценки были не так уж далеки от реального времени, которое ушло на выполнение задания. Из четырех случаев, которые я проверял, в одном случае работа была сделана раньше срока, в двух — в срок и в одном — со значительным опозданием. В любом случае я не увидел этой «более чем двухсот процентной подстраховки».

— Может быть, оценки по времени превращаются в самореализующееся предсказание? — размышляет вслух Рут.

— Что ты имеешь в виду? — недоуменно спрашивает Марк.

— Помните, что мы выяснили в производстве?

— Рут, — с отчаянием говорит Марк, — после того, как нам дали это задание, мы выяснили столько всего разного в разных сферах. Ты не могла бы поконкретнее?

— Мы видели этот же самый феномен на производстве.

Марк вздыхает:

— А конкретнее?

— Помнишь менеджера по материалам, ну, такой высокий, с бородой?

— Стив? Тот парень, кому ты тут же стала строить глазки? Конечно, помню. Как можно забыть? — поддразнивает ее Фред.