Алекс Экслер - OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России Страница 16

Работа магазина

Серьезные решения и потрясения в работе IT-отдела сверху, то есть со стороны пользователей OZON.ru, никак не были видны. Магазин функционировал полным ходом и набирал обороты.

9 апреля 2001 года OZON.ru довольно бурно справил свое трехлетие. Вячеслав Курицын, возглавлявший информационную редакцию, заявил о том, что в Рунете OZON.ru стал нарицательным интернет-магазином. «Фрукт – яблоко, поэт – Пушкин, сетевой магазин – OZON.ru», – сказал Вячеслав. В общем-то, какая-то доля истины в этом была. Хотя OZON.ru, конечно, был не единственным онлайновым магазином в Рунете, он, безусловно, постепенно становился самым крупным и самым известным.

По случаю дня рождения проводились самые различные акции: конкурс на лучший слоган магазина, неделя скидок, онлайн-конференция с группой «Квартал» (идея онлайновых конференций, начатых еще первой информационной редакцией, вовсе не заглохла, и подобные конференции проводились постоянно), специальная акция «Книга с автографом Бориса Акунина» и другие.

На май 2001 года у OZON.ru были следующие показатели: 44 процента составляли зарубежные продажи; 53 процента от общих продаж – книги, 25 – видеокассеты, 15 – музыка на компакт-дисках, 2 – фильмы на DVD, 4 – софт; 8 тысяч активных пользователей из 46 тысяч зарегистрированных.

Месячный оборот OZON.ru вырос на 121 процент по сравнению с показателями предыдущего года.

Ассортиментные страдания

Отличительной особенностью OZON.ru всегда был очень широкий, постоянно пополняющийся ассортимент. Вместе с тем этот ассортимент был постоянной головной болью для руководства, потому что невозможно было добиться от поставщиков точного исполнения их обещаний. Постоянно возникали ситуации, когда у поставщика в прайс-листах было одно, а на складе – несколько другое. Иногда – совсем другое. В результате часть товаров, которые заказывали клиенты, поставщики не могли доставить в OZON.ru, а интернет-магазин, в свою очередь, не мог отправить покупателям. Исполняемость заказов в тот период упала до 50 процентов (то есть почти половина покупателей вместо, допустим, пяти заказанных книг получала четыре или три), что было абсолютно недопустимо.

Что стало причиной такой печальной ситуации? Факторов было несколько. Во-первых, схема работы, принятая у поставщиков и не всегда удобная для интернет-магазина. Во-вторых, хромала логистика, хромали некоторые бизнес-процессы. В-третьих, разница между прайс-листами и реальным состоянием склада зачастую достигала 20–40 процентов, обновление информации производилось медленно и некачественно. Специфика OZON.ru как интернет-магазина заставляла особенно остро реагировать на подобные проблемы.

Ведь как работают обычные, офлайновые магазины? Заказали товар, оприходовали на складе, выставили экземпляры на полки. Книга на складе есть – экземпляр стоит на полке. Книги на складе нет – экземпляра на полке нет. Все, никаких проблем, читатели довольные расходятся по домам! А в случае с OZON.ru, когда на интернет-витрине выставлены фактически виртуальные данные – то есть товары, пришедшие в таблицах прайс-листов, – проблема несоответствия таблиц реальному положению дел вставала в полный рост.

С этим что-то нужно было делать, причем срочно. И тогда в OZON.ru решили, что нужно искать поставщика, у которого несоответствие между заявленным ассортиментом и фактическим сведено к минимуму. Этим поставщиком стала новосибирская фирма «Топ-книга», руководил которой Герман Лямин, физик по образованию. В «Топ-книге» все было по максимуму компьютеризировано на самом современном уровне, и эта фирма исполняла 98 процентов своих обязательств, что в корне отличалось от показателей других поставщиков. В результате в OZON.ru приняли решение о том, что «Топ-книга» станет основным поставщиком: это позволяло очень серьезно увеличить исполняемость заказов.

На форумах сайта OZON.ru покупатели, узнав о том, что книги в Москву возятся из Новосибирска, на эту тему долго язвили – мол, надо же, какие в OZON.ru странные менеджеры: книги печатаются в Москве, едут в Новосибирск, а потом обратно ползут в Москву. Но Владимир Долгов говорил, что он из Америки готов поставлять книги, если компания-поставщик исполняет девяносто восемь процентов своих обязательств, а не семьдесят, как все остальные.

Выстраивание нового состава сотрудников

В 2001 году генеральный директор Владимир Гришкин помимо всего прочего плотно занимался формированием нового состава сотрудников. Прежде всего создавалась новая организационная структура. В старой было много противоречий: например, существовали московские и санкт-петербургские отделения с дублированием функций и не вполне ясным пониманием того, кто из них кому подчиняется.

Дублирование функций в Москве и Санкт-Петербурге создавало много проблем. Например, существовали два отдела описания. Нередко их сотрудники могли заносить в базу одну и ту же книгу на одну и ту же позицию. Или, что ничуть не лучше, присваивали одной и той же книге разные позиции, причем к одной позиции привязывали поставщика, к другой – нет; в результате заказ, сделанный на вторую позицию, зависал (нет поставщика – непонятно, откуда эту книгу брать), и его приходилось оформлять вручную. Для решения подобных проблем в складской программе существовала автоматическая процедура слияния, которая выискивала подобные позиции и корректировала их, но эта процедура, во-первых, работала минут десять, очень сильно загружая систему, а во-вторых, заканчивала работать успешно с вероятностью процентов в пятьдесят. Во втором случае она намертво завешивала сервер, и его приходилось перезагружать. Поэтому был выпущен строгий приказ, что процедура слияния должна запускаться не раньше 19 часов, а еще лучше – в выходные.

Также в новой организационной структуре четко разграничивались полномочия. Если в былые времена информационная редакция занималась и описанием товаров, и закупками, и даже продажами, то в новой структуре все распределялось по соответствующим отделам: отдел описаний, отдел закупок, отдел продаж.

В рамках выполнения нового финансового плана, принятого акционерами, проводилось значительное сокращение персонала. Если в конце декабря 2000 года в OZON.ru работало порядка 220 человек, то в итоге осталось примерно 125. Большая часть сокращений пришлась на санкт-петербургское отделение: основная база OZON.ru все-таки уже была в Москве.

Кроме того, на некоторые ключевые позиции приходилось искать новых людей. Так, какое-то время в OZON.ru были проблемы с московским складом. Там работало 48 человек, а показатели были крайне скромные. После появления там в начальниках бывшего военного Людвига Костенко на складе осталось 22 человека, а производительность при этом выросла в четыре-пять раз.