Тим Браун - Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей Страница 16

Свидетельства инновационных стратегий, нацеленных на укрепление сотрудничества между творцами и потребителями, можно увидеть повсюду. В рамках финансируемой Европейским союзом инициативы по изучению того, как цифровые технологии укрепляют общество, Тони Дюнн и Билл Гейвер из Королевского колледжа искусств Лондона разработали набор «культурных зондов» — журналов с заданиями, недорогих видеокамер, — которые позволили пожилым жителям деревень документировать паттерны их повседневной жизни. В отраслях, нацеленных на молодую аудиторию — видеоигры, спортивное снаряжение, — в наше время разработчики очень часто сотрудничают с технически продвинутыми молодыми людьми на всех стадиях процесса разработки, от концептуализации до тестирования. Sweat Equity Enterprises из Нью-Йорка (термин sweat equity, «потный капитал» указывает на то, что сотрудники вкладывают в проекты время и силы в противовес «финансовому капиталу», то есть деньгам) работает с такими различными компаниями, как Nike, Nissan и Radio Shack в рамках совместной разработки новых продуктов для старшеклассников городских школ. Спонсирующие компании собирают новейшую информацию «с улиц» (а это гораздо более надежный источник креативности, чем кабинет исполнительного директора), в то же время делая долгосрочные вложения в образование и предоставление возможностей недостаточно обеспеченным городским детям и подросткам.

Одна из техник, разработанных в IDEO для того, чтобы способствовать совместному участию потребителей и дизайнеров в процессе создания, оценки и проработки идей, — это «нефокусные группы», в которые мы объединяем самых различных потребителей и экспертов в формате семинара в целях изучения новых концептов в конкретно заданной тематике. Если для традиционных фокусных групп отбирают случайным образом «среднестатистических» людей, за которыми наблюдают (в прямом или переносном смысле) из-за зеркального стекла, то для нефокусных групп мы отбираем уникальных людей и приглашаем их активно участвовать в проработке дизайна.

В одном из запомнившихся мне случаев — мы тогда разрабатывали новый концепт женской обуви — мы пригласили консультанта по цветам, духовного наставника, водящего босых посвященных по углям, молодую мать, обожающую кожаные сапоги до бедра, и женщину — водителя лимузина, ливрея которой подчеркивалась парой поразительно сексуальных туфель на шпильках. Не стоит говорить, что группа очень ярко выразила эмоциональную связь между обувью, ногами и состоянием человека в целом. К тому времени, когда мы выпустили их обратно в «полусвет» Сан-Франциско, они вдохновили нас на создание целого ряда идей. Хотя тайники в каблуках и рифленые стельки, нажимающие на определенные акупунктурные точки, не прижились, опыт, из которого мы почерпнули эти идеи, заставил нас задуматься о том, чего люди действительно ждут от обуви.

Как-то осенью 1940 года промышленный дизайнер Рэймонд Лоуи встретился в своем офисе с Джорджем Вашингтоном Хиллом, президентом American Tobacco Company и одним из самых ярких людей за всю историю американского бизнеса. Хилл предложил Лоуи 50 000 долларов за совершенствование внешнего вида пачки сигарет Lucky Strike — и Лоуи с радостью согласился. Выходя, Хилл обернулся к Лоуи и спросил, когда все будет готово. «Ой, не знаю, как-нибудь весной мне придет желание поработать над дизайном сигарет, и тогда я сделаю все за несколько часов. И сразу же позвоню вам».

Теперь нам не нужно терпеливо сидеть и ждать, когда придет озарение. Вдохновение всегда включает элемент удачи, но, как заметил Луи Пастер в знаменитой лекции в 1854 году, «удача сопутствует подготовленным умам». Некоторые темы и вариации — техники наблюдения, принципы эмпатии, попытки выйти за пределы изучения индивида — можно рассматривать как способы подготовки мозга дизайн-мыслителя к поиску идей: от самых банальных, на первый взгляд, до невероятных, от ритуалов повседневной жизни до чрезвычайных прерываний в таких ритуалах, от среднего к экстремальному. Такие идеи нельзя кодифицировать, количественно измерить или даже дать им определение — пока, во всяком случае, — но именно они являются самой трудной и в то же время самой удивительной частью процесса дизайна. Не существует алгоритма, который бы подсказывал, где появится новая идея и будет ли она удачной.

Глава 3

Ментальная матрица,

или «У них нет порядка!»

Один из способов распространения дизайн-мышления по организации — включение клиента в процесс. Дизайнеры делают это не только для того, чтобы клиент мог заглянуть за кулисы магического представления, но и потому, что при активном участии клиента можно получить лучшие результаты. Но я вас предупреждаю: работать так очень непросто! Представьте заядлого театрала, которого пригласили за кулисы, где он видит хаос — обратную сторону даже самых безупречных представлений: это и починка костюмов в последний момент, и разбросанные повсюду тряпки, и Гамлет, стоящий у выхода на сцену с сигаретой, и Офелия, болтающая по телефону… В общем, как однажды сквозь слезы заявила одна клиентка, звонившая в свою компанию: «У них тут совсем нет порядка!».

Еще через несколько недель она стала сторонницей нашего подхода, начала пропагандировать дизайн-мышление в собственной компании — солидной, респектабельной организации, известной своей структурой, дисциплинированностью и порядком. Однако, как обычно, после прозрения приходит время тяжкого труда. Одно дело видеть силу дизайна и даже принять участие в ее приложении, и совсем другое — впитать ее в свое мышление и начать терпеливо встраивать в структуру организации. Те из нас, кто много лет провел в школе дизайна, до сих пор с трудом отказываются от взлелеянных представлений о том, как нужно подходить к работе. Люди, имеющие методический подход, боятся, что риски слишком высоки, а граница между верным и неверным слишком узка.

Как же лучше всего ориентировать людей, впервые оказавшихся на этой новой и незнакомой территории? Хотя реальной замены фактической работе нет, я попробую передать впечатления от дизайн-мышления — какие-то основные навигационные указания, не подробную карту.

В главе 1 я познакомил вас с представлениями о том, что дизайн-команда в ходе реализации проекта работает в трех пересекающихся пространствах: пространство вдохновения, где дизайнеры собирают представления из самых разных источников; пространство генерации идей, где такие представления превращаются в идеи; и пространство реализации, где самые удачные идеи превращаются в конкретные, полноценные планы действий. Повторюсь, это — перекрывающие друг друга пространства, а не последовательные шаги. Интересные представления и мысли редко появляются по графику, а возможностями надо пользоваться в любое, даже самое неудобное время.