Юрий Яворский - Наука побеждать для начинающих предпринимателей Страница 18

Управляйте процессом воспитания персонала самостоятельно и обучайте этому своих руководителей. Если чувствуете, что не можете сделать это профессионально в силу отсутствия специального образования, – идите учиться умению управлять людьми. Во время становления бизнеса это самая важная часть вашей работы как начинающего предпринимателя.

О корпоративах

Поиск нестандартных форм проведения досуга, анализ совместимости сотрудников в коллективе, корпоративы по любому поводу – всё это обычно навязывают начинающим предпринимателям либо менеджеры по персоналу, которых, как я уже говорил, не стоит нанимать при небольшом штате работников, либо специализирующиеся на этом компании. Я же считаю, что любые корпоративные праздники и посиделки – главное зло, требующее искоренения. Все беды управления начинаются с безобидных празднований 8 Марта или Нового года, потом придумываются походы в исторические места, проводятся спортивные соревнования между коллективами или бригадами – нет тех областей, в которые не проник бы корпоративный отдых.

На увеселительном корпоративном мероприятии, приняв на грудь лишнего, подчиненный считает возможным положить руку на плечо своему начальнику и высказать ему всё о наболевшем, в том числе каким тот бывает несправедливым. Женщины и мужчины в нестандартной обстановке, при наличии возможности потанцевать и расслабиться, начинают рассматривать своих коллег более внимательно и в несколько ином свете. Наутро все благодарят работодателя за коллективный праздник, предприниматель с удовольствием выписывает своему сотруднику по работе с персоналом премию. А через некоторое время выясняется, что несколько семей начали распадаться из-за возникших служебных романов, коллектив лихорадит от слухов и сплетен, особенно если возникают любовные треугольники. Предприниматель мечется между конфликтующими сторонами и в результате сначала теряет контроль над управлением, а затем и часть трудоспособного коллектива.

В частном бизнесе, особенно в небольших и средних коллективах, я бы рекомендовал:

– в дни рождения сотрудников вывешивать на доске информации поздравление именинникам и разрешать на обеде угощать своих коллег чем-то сладким, но не более. Никакого спиртного или посиделок после работы;

– перед Новым годом в последний рабочий день собирать коллектив и поздравлять всех с наступающим праздником, раздав, например, новогодние подарки для детей сотрудников;

– спортивные состязания проводить только с семьями сотрудников и не более одного раза в год;

– время от времени можно устраивать «День открытых дверей» – корпоративное мероприятие в день основания компании, когда все сотрудники могут привести свои семьи, соседей и друзей и показать им своё рабочее место, предприятие в целом и даже кабинет директора. Аттракционы и шутихи, ряженые артисты для детей, оркестр, буфет – всё это создаст праздничное настроение.

Тестирование персонала

Жёсткий и настойчивый совет: не стоит слушать ни в коем случае всякого рода советчиков, которые предлагают проводить различные тесты или использовать полиграф (детектор лжи) в целях улучшения управляемости коллективом, выявления нелояльных или нечестных сотрудников, определения неформальных лидеров, психологической совместимости и прочее, и прочее. Махните на все эти предложения рукой: вы ничего не потеряете, а если всё же решите попробовать, то ничего не приобретёте.

Самый эффективный метод создания современного и отлично управляемого коллектива-команды – выращивание собственных кадров. Это сложный селекционный процесс, которым предприниматель должен заниматься сам. Подбирая сотрудников, не будьте застенчивы и нерешительны – увольняйте неспособных или ненадёжных. Учитесь воспитывать своих профессионалов, в которых нуждается ваш бизнес. Растите, а не перекупайте.

– Практика бизнеса —

На моём предприятии одним из звеньев технологической цепочки была покрасочная камера, в которой работала бригада опытных маляров. В какой-то период эта профессия оказалась очень востребованной: в большом количестве открывались частные автомастерские и дилерские автоцентры. В них-то и потянулись мои маляры, как перелётные птицы, туда, где корма больше и жизнь вольготнее. Работай хоть сутки и «заколачивай», сколько сможешь унести.

Я не стал повышать зарплаты и позволять работать более восьми часов, а решил нанять молодёжь. Набрали бригаду молодых девушек, накупили кузовных деталей для тренировки и организовали первую группу по обучению. При этом объявили конкурс среди поставщиков краски: приоритет отдадим тому, у кого не только соотношение цена–качество будет оптимальным, но и кто возьмётся на протяжении всего срока поставки краски обучать наш персонал. Так мы решили эту проблему раз и навсегда. Позже цена на труд маляра упала настолько, что многие из моих первых мастеров запросились обратно на завод.

«Правило гармошки»

Как быть с нехваткой специалистов? К примеру, инженеры с качественным образованием, хорошим портфолио и великолепным креативным мышлением – редкость. Как же укомплектовать отдел инженерных разработок на предприятии?

Предположим, цена на высококлассного инженера – шестьдесят тысяч рублей против цены выпускника инженерного факультета любого из вузов – двадцать тысяч рублей. Переманивать – дорого, давать объявления или выискивать специалиста на сайтах кадровых агентств – всё равно что ловить рыбу в мутной воде. Я пользуюсь правилом «кадровой гармошки»: нанимаю трёх-четырёх молодых инженеров и расширяю штатную структуру предприятия (как гармонист растягивает меха своей гармошки) – вместо одной штатной единицы появляется три или четыре вакантных места; а через два-три месяца сжимаю штатное расписание (как гармошку) и оставляю одного, но лучшего. При этом нет необходимости увеличивать его оклад раньше результатов, которые он покажет за три месяца испытательного срока. На те же шестьдесят тысяч рублей я беру троих с окладом в двадцать тысяч рублей, затем оставляю одного, предложив ему после испытательного срока тридцать тысяч, как полуторное увеличение. Таким образом, у меня остаётся ещё тридцать тысяч рублей для точечных премий, небольшого регулярного пошагового поощрения нанятого сотрудника за профессиональный рост или для его мотивации в случае некоего революционного прорыва с помощью удвоения оклада. Бывает, что, растянув меха кадровой гармошки, удаётся найти сразу двух самородков.