Элияху Голдратт - Критическая цепь Страница 19

— Не беспокойся, Рик.

— Конечно, я беспокоюсь. Ты же знаешь, как это важно для меня. У меня никогда не будет третьего шанса.

— Ричард, все в порядке! Ты получишь свою тенуру. Ты ее честно заработал. Так все думают. Я лично поинтересовался у каждого члена комитета. Тебя должна беспокоить не тенура, а назначение на должность полного профессора. У тебя очень мало публикаций. Ты когда-нибудь сконцентрируешься на том, что действительно имеет значение? Работай над статьями. Они твое будущее.

— А что насчет сокращения бюджета?

— Расслабься. Это игры между БиДжей и деканом. Высокая политика. Поверь мне, это не имеет к тебе никакого отношения.

И он исчезает в лифте.

9

— Кто из вас знает методы PERT и Гантт? Почти все поднимают руки.

— Что вы имеете в виду под «знает»? — спрашивает Рут.

— Хорошее рабочее знание, — не придумав лучшего ответа, говорю я.

— Тогда, боюсь, я не знаю.

— Рут, я не имел в виду, что вы должны иметь докторскую диссертацию на эту тему. Вы когда-нибудь сталкивались с диаграммами Гантта?

— Да, не раз. Но краткий обзор не повредил бы.

Глядя на класс, я понимаю, что Рут не единственная, кто хотел бы услышать краткий обзор. Честно говоря, я этого не ожидал. Они должны были проходить эти основы на начальных курсах. У меня такой хороший набор диаграмм, с помощью которых можно продемонстрировать любую возможную конфигурацию. Жаль, я не взял их с собой. Может быть, сходить за ними в офис? Это значит потерять время, которого у нас и так не много. Ничего, сымпровизирую.

— Давайте возьмем какой-нибудь очень простой пример, просто чтобы продемонстрировать концепцию.

— Отлично, — соглашается Рут.

Класс смеется. Студенты не любят сложных примеров. Я тоже.

— Предположим, — начинаю я, все еще не зная, какой пример мне привести, — что наш проект — это строительство завода. Нам нужно построить задание и затем сделать его функциональным.

Не дожидаясь, пока Рут спросит, что я имею в виду под «функциональным», я поясняю:

— Провести электричество, воду, систему кондиционирования и так далее. Нам также надо выбрать поставщиков для строительства нашего оборудования и заключить с ними контракты. Нам надо дать поставщикам достаточно времени, чтобы они успели построить оборудование. Как только здания и оборудование будут готовы, мы можем установить оборудование. Завод почти готов.

— Не раньше, чем вы наберете и обучите людей, — напоминает Фред.

— И в чем смысл твоего замечания? — Тед реагирует раньше меня. Я бы сделал это более вежливо. — Тут точно так же не указана масса других деталей.

— Сделаем пример простым, — говорю я Фреду и прошу его пройти к доске и начертить соответствующий график PERT.

Он уверенно выходит к доске. У него уходит пара минут на то, чтобы начертить график.

— Можете сделать оценку длительности каждого элемента? — спрашиваю я его.

— С удовольствием, — отвечает он и, будучи финансовым менеджером, не может удержаться от вопроса: — Вы также хотите оценку инвестиций?

— Нет.

Я жду, пока он закончит и вернется на свое место.

— В соответствии с числами, выбранными Фредом, потребуется 90 дней на то, чтобы построить здание, и 30 дней на то, чтобы сделать его функциональным. В общем 120 дней.

— Фред, ты откуда взял такие нереальные цифры? — интересуется Тед.

— С потолка, — спокойно отвечает Фред.

Я игнорирую их перепалку.

— На то, чтобы выбрать поставщиков — 15 дней.

— Только в мечтах, — это опять Тед.

Я выразительно смотрю на него.

— Извините, — машет он мне рукой.

Я продолжаю:

— На то, чтобы они поставили оборудование, уйдет еще 90 дней. Установка оборудования займет еще 30 дней. Что будет критическим путем?

— Здание, — Тед сегодня не замолкает.

— Почему?

— Потому что, в соответствии с нелепыми цифрами Фреда на подготовку здания уйдет 120 дней, в то время как на подготовку оборудования — 105 дней.

— Вы слишком спешите, — говорю я ему. — Критический путь определяется как самая длинная цепь зависимых элементов проекта. Самая длинная по времени, конечно.

— Знаю, — нетерпеливо говорит он. И добавляет медленнее: — Критическим путем будет путь, проходящий через элементы построения здания, перевода его в функциональное и установки в нем оборудования. В общем, 150 дней.

— Критический путь, — напоминаю я классу, — определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.

Это ни у кого не вызывает вопросов. Неудивительно, учитывая их опыт с проектами.

— Если мы назовем точку начала критического пути «время 0», проект должен быть завершен в точке «время 150». Когда мы должны начать второй путь? Когда мы должны начать выбирать поставщиков оборудования?

— С этим можно не спешить, — вызывается с ответом Брайен. — Мы можем начать выбирать поставщиков в точке «время 15».

— Что? — восклицает Тед.

Я показываю ему, чтобы он успокоился, и прошу Брайена подойти к доске и нарисовать соответствующую диаграмму Гантта. Он делает это без всяких затруднений.

— Брайен выбрал «поздний старт» для выбора поставщиков. Но, как мы слышали, у Теда, очевидно, иное мнение. Тед, только давайте вместо долгой речи вы просто начертите нам свою диаграмму Гантта.

Это на какое-то мгновение лишает его равновесия, но только на секунду. Он заканчивает график и тут же начинает атаковать Брайена:

— Не знаю, что на тебя нашло, ты что, серьезно хочешь сказать, что в тех проектах, которыми ты руководишь, вы начитаете путь как можно позже? Ну, так я не удивляюсь, что твои проекты опаздывают. Если есть запас по времени — используй его! Это мой принцип.

— Понятно, Тед, — пытаюсь угомонить я его. — Будьте добры, вернитесь на свое место, чтобы все могли увидеть, что вы начертили.

— Диаграммы Гантта в отличии от графиков PERT требуют решений, — подчеркиваю я, — решений составляющего план относительно того, когда начинать. Брайен выбрал поздний старт для выбора поставщиков, а Тед — ранний старт.

— Естественно! — Тед почти кричит. — Какой смысл в дополнительном риске?

— Смысл в том, — вмешивается Фред, — чтобы отложить инвестиции до того момента, когда они действительно необходимы. Ты не согласен, что это тоже важно?