Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила! Страница 2

Сьюзан была нашим солнышком. Веселая, энергичная и умевшая хорошо себя подать. Поначалу она показалась мне немного вздорной и недалекой, но время показало, что я ошибался. Она отлично управлялась с клиентами. В самые напряженные вечера она могла вежливым, но не терпящим возражений тоном заявить посетителям, что бронирование столиков в последнюю минуту невозможно. В обеденное время некоторые клиенты хотели поскорее получить заказ, расплатиться и уйти. Стоило Сьюзан заметить лишь намек на нетерпение, как она давала знак официанту, чтобы тот был порасторопнее. Она была внимательна и принимала правильные решения.

Эмма сплачивала нас. Она была очень спокойной и ответственной, всегда помнила о других членах команды. Перед нелегким субботним вечером Эмма обычно собирала народ и напоминала коллегам, что надо хорошо показать себя, быть бдительными, помогать друг другу при затруднениях.

Эти четверо были опорой моей самой лучшей команды. Мне почти не нужно было вмешиваться. Они прекрасно справлялись сами. Они обучали новеньких, подавали отличный пример коллегам и даже увольняли тех, кто не подходил. Можно сказать, что целых три года ресторан держался на них.

ИГ: А где они сейчас?

Майкл: Сьюзан, Эмма и Гэри окончили университет и вернулись на восток, а Брэд и сейчас работает со мной.

ИГ: У вас есть секрет формирования блестящих команд?

Майкл: Нет, вряд ли здесь есть какой-то секрет. Думаю, главная задача хорошего менеджера — помочь человеку чувствовать себя комфортно, оставаясь самим собой. Ведь все мы во многих ситуациях теряем чувство уверенности. Разве не было бы замечательно, если бы на работе мы не попадали в подобные ситуации? Я не старался переделать Брэда, Сьюзан, Гэри и Эмму. Я не стремился сделать их клонами друг друга. Я хотел создать атмосферу, в которой они бы раскрылись как личности. Они не пытались подавить друг друга, а клиенты были ими довольны, поэтому меня не заботило, что они были такие разные.

ИГ: Как вам удалось настолько хорошо узнать этих людей?

Майкл: Я проводил с ними много времени: я их выслушивал, мы часто отправлялись вместе пообедать или пропустить стаканчик, иногда я приглашал их на выходные к себе в гости. Все это помогало мне понять, какими они были на самом деле.

ИГ: А что вы думаете об утверждении «Близкое общение порождает неуважение»?

Майкл: Оно неверно. Как вы можете руководить людьми, не понимая их, не зная их стиля, мотивации и личных обстоятельств? Это едва ли возможно.

ИГ: Как вы считаете, должен ли менеджер относиться ко всем подчиненным одинаково?

Майкл: Конечно, нет.

ИГ: Почему?

Майкл: Потому что все люди разные. Я сегодня рассказал вам о Гэри, о том, каким прекрасным работником он был. Однако дважды, когда его шуточки переходили границы дозволенного, мне пришлось пойти на крайние меры. Я действительно хорошо относился к Гэри, но вынужден был указывать ему на дверь. Наши отношения навсегда бы испортились, если бы я не топнул ногой и не сказал: «С понедельника можешь не выходить на работу». После каждого увольнения Гэри лучше понимал себя и свои жизненные ценности, поэтому оба раза я принял его обратно. Думаю, он стал лучше благодаря тому, как я с ним обращался.

Мой железный кулак срабатывал с Гэри, а для Брэда этот подход был неприменим. Если бы я повысил на Брэда голос, это не привело бы к желаемому результату: он бы моментально замкнулся в себе. Поэтому, если я не соглашался с Брэдом, я осторожно объяснял ему суть проблемы в спокойной беседе.

ИГ: Справедливо ли по-разному относиться к своим подчиненным?

Майкл: Думаю, да. По-моему, люди хотят, чтобы их понимали. Обращаясь с ними по-разному, я помогаю им почувствовать себя уникальными. Если один содержит семью, а другой — студент, то первому я выделю лучшие часы, чем второму. Студент может быть этим недоволен, но когда я объясняю ему ситуацию, он обычно успокаивается. Кроме того, теперь он знает, что я войду и в его положение, когда ему что-нибудь потребуется. Такой подход позитивно сказывается на отношениях с подчиненными.

ИГ: Приходилось ли вам увольнять кого-нибудь, кроме Гэри?

Майкл: К сожалению, приходилось. Как и большинство менеджеров, я иногда нанимаю не тех людей, что негативно сказывается на результатах работы.

ИГ: В чем заключается ваш подход к увольнению?

Майкл: Делать это быстро. Чем быстрее, тем лучше. Если кто-то постоянно плохо работает, вы можете подумать, что милосерднее будет подождать. Это не так. Вы только усугубите проблему.

ИГ: Вы управляете людьми уже 15 лет. Если бы вас попросили дать совет начинающему менеджеру, каким бы он был?

Майкл: Вообще-то я в этом не эксперт. Я сам до сих пор учусь.

ИГ: Отлично сказано! Тогда просто поделитесь парой идей, которые помогали вам все эти годы.

Майкл: Ну… Во-первых, надо нанимать нужных людей. Если вы с этим справитесь, все остальное будет намного проще.

Доверяйте людям, которых вы приняли на работу. У нас все знают, что касса открыта. Если кому-то нужно перехватить пару долларов на сигареты или двести для выплаты аренды, нужно просто оставить расписку в кассе и потом вернуть долг. Если вы ожидаете от людей только хорошего, они и будут поступать хорошо. Меня редко разочаровывали, а если такое и случалось, я не считал это поводом менять правила и наказывать всех остальных.

Другая идея — не торопитесь продвигать людей. Хорошо оплачивайте их труд, старайтесь сделать их нынешнюю работу во всех отношениях привлекательной, чтобы они продолжали ею заниматься. Брэд — отличный официант, но из него бы получился ужасный менеджер. Он любит работать с людьми, к которым он испытывает уважение. Он действительно уважает посетителей. А вот к некоторым новеньким он относится не столь почтительно. Если бы он стал менеджером, ему бы пришлось работать с этими людьми непосредственно.

Еще один важный совет: никогда не переводите стрелки. Никогда не говорите: «Я считаю эту идею неудачной, но начальство на этом настаивает». Такой перевод стрелок может упростить работу с вашей командой, но ослабит организм, точнее, организацию в целом. Значит, в долгосрочной перспективе вы себе же ставите палки в колеса. Еще хуже придется тем, кто дает обещания, которые едва ли удастся сдержать. Вы ведь не можете предугадать будущую политику своей компании, поэтому рекомендую придерживаться простого правила: давайте своим подчиненным мало обещаний и неукоснительно их выполняйте. Вот, пожалуй, и весь список идей.

ИГ: Чем еще из вашего опыта руководства людьми вы могли бы с нами поделиться?

Майкл: Наверно, только одним: менеджер должен помнить, что он ежедневно находится на сцене. Люди наблюдают за ним: каждый его поступок и каждое его слово — сигнал для подчиненных. Эти сигналы влияют на результаты работы. Поэтому никогда не забывайте о том, что вы на сцене.