Николай Дорощук - Рабочая книга супервайзера Страница 22

Чтобы овладеть новыми навыками и изменить своё поведение, человеку необходимо работать над собой в течение 21 дня. Если вы не увидели изменений в поведении человека после 21 дин, знайте, что полученные знания остались теорией, которая вскоре забудется им. «Знать, как пройти путь, и пройти этот путь — это не одно и то же». Здесь важен контроль и поддержка со стороны менеджера в течение месяца после тренинга. Установите новые критерии оценки труда. Например, если до тренинга у каждого торгового представителя было 80 заказчиков и дебиторская задолженность была больше 10 %, то после тренинга (если сам тренинг был посвящен этим вопросам) установите новые критерии:

количество заказчиков у каждого торгового представителя должен быть минимум 90;

дальние долги должны быть менее 5 %.

И теперь основная роль руководителя сводится к контролю деятельности своих подчиненных по достижению новых критериев.

Если по окончания месяца вы получили увеличение клиентской базы и уменьшение дебиторской задолженности, то тренинг прошел успешно.

Оценка тренинга с четырех позиций восприятия помогает наиболее точно оценить его эффективность. Оценка тренинга только по четвертому критерию может быть ложной, поскольку на результат деятельности могут повлиять внешние факторы: сезонность, активность конкурентов, ввод нового продукта в пакет товара и др.

Ситуация 1. После тренинга торговый отдел увеличил объем продаж и сократил дебиторскую задолженность, но по критериям работы персонал не поднялся на новую ступень — количество клиентов, сокращение дальних долгов. Знайте, что большая доля успеха — это сезонность. Как правило, если увеличивается объем продаж, то и сокращается дебиторская задолженность, поскольку заказчики охотнее расстаются со своими деньгами, но как только объем продаж падает, то возрастает дебиторская задолженность

Ситуация 2. Вы провели тренинг и сразу же после него в течение первых пяти дней получили и отрицательные результаты по количеству клиентов. Это уже успех персонала, а, следовательно, и положительные результаты тренинга. Это ожидаемое следствие, поскольку продажи начинаются с того, когда мы научились забирать долги. В противном случае это не продажи — это раздача товара.

Ситуация 3. Вы провели тренинг. Получили в первые дни положительные результаты по уменьшению дебиторской задолженности и увеличению количества торговых точек, но к концу месяца персонал не выполнил новые критерии, то знайте, что проблема, скорее всего, может быть в руководстве — система мотивации и система управления — контроль деятельности персонала по новым критериям оценки труда.

1. Узнайте реакцию участников на сам тренинг.

2. Поинтересуйтесь, что узнал персонал во время тренинга.

3. Установите критерии оценки на первый месяц после тренинга и контролируйте изменение поведение персонала.

4. Оцените экономическую выгоду данного тренинга по результатам деятельности вашего подразделения. При этом учитывайте внешние факторы, как они повлияли на конечный результат.

Глава 20: Как дать понять торговому персоналу, зачем необходима совместная работа?

Часто торговые представители не совсем понимают, зачем нужна командная работа. Многие супервайзеры проводят ассоциацию с футбольной командой, по торговый персонал правомерно возражает: «В футболе всех игроков объединяет один мяч, который необходимо забить в одни ворота. У каждого торгового представителя есть район и у каждого есть задачи по объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек. Моя победа как торгового представителя заключается в том, как я смогу выполнить все эти показатели. И какая разница, как сработает другой торговый представитель, хорошо или плохо? Я отвечаю за свой результат. И если даже команда выполнит общий объем продаж, а я не выполню, то я не получу вознаграждение, которое причитается победителю. А возможно даже, меня уволят. Так зачем нужна команда? В чем смысл командной работы? На районе я один на один с заказчиками, один на один со своим планом, один на один с дебиторской задолженностью».

А действительно, зачем нужна команда? Чтобы пить пиво или иметь общую тему для разговоров? Что объединяет всех торговых представителей? Общие задачи и возможность учиться друг у друга? Но разве только это объединяет? Отвечая на этот вопрос, я обычно привожу общий взгляд на продажи и роль дистрибьюторской организации.

1. Роль дистрибьюторской организации. Давайте вспомним, кто мы с вами есть. Мы живые существа, высокоинтеллектуальные существа. У каждого из нас есть потребность в воде, пище, отдыхе, сексе. А поскольку у нас есть основные потребности, то мы являемся потребителями. Всех потребителей я называю «грызунами». Нет такого дня, чтобы мы не грызли. Мы постоянно грызем продукт. Количество «грызунов» очень большое. Например, в нашем городе их более 1.000.000

Есть определенные закономерности в поведении «грызунов». Во-первых, «грызуны» имеют места скопления, т. е места, где они находят продукт. И эти места скопления мы называем торговыми точками. Во-вторых, каждый «грызун» имеет любимое место скопления, которое определяется географией того района, где он живи или работает; наличием изобилия продуктов в месте скопления; свободой доступа к продукту (цена, наличие); комфортом обслуживания. В-третьих, каждый «грызун» мигрирует — он передвигается с места на место. На пути миграции он посещает другие места скопления, чтобы удовлетворить свою потребность в пище или воде. В-четвертых, каждый «грызун» готов «переключиться» с одного продукта на другой. В-пятых, «грызуны» рекомендуют друг другу продукт, который им нравится. И, наконец, каждый «грызун» имеет свою норму потребности продукта.

С другой стороны, есть производитель, который знает, что существуют «грызуны», и знает закономерности поведения «грызунов». Если бы вы были производителем, что бы вы хотели сделать? Часто на этот вопрос торговые представители отвечают: увеличить объем продаж, получить прибыль, увеличить долю рынка. Если бы я был производителем, то я бы сделал так, чтобы каждый из вас потреблял только мой продукт. И тогда я получил бы все то, о чем вы говорили.