Стивен Кови - Скорость доверия Страница 23

Итак, я призываю вас брать и выполнять обязательства с умом. Нет более быстрого способа добиться самоуважения.

Опирайтесь на ценности и принципы. Поймите, какие ценности вы отстаиваете, и живите в соответствии с этим.

Председатель совета директоров и генеральный директор American Express Кен Ченолт придумал для всех сотрудников книгу под названием «Следующий этап» (Путеводитель для новой компании American Express). Эта книга показывает, куда компания пытается прийти в будущем и как она планирует туда попасть. Один из ключевых принципов звучит так:

Отстаивайте ценности. Некоторые ценности нельзя измерить количественно. Успех любой ценой нас не устрашает. Важна достойная победа… Мы должны постоянно проверять свои действия, чтобы убедиться, что мы поддерживаем подлинные ценности — преданность клиентов, качество, цельность, работу в команде, уважение к людям, гражданственность, волю к победе, личную ответственность и т. д.

Если вы хотите обладать цельностью — или целостностью — у вас должен быть стержень, что-то такое, чему вы должны хранить верность. Вы не можете действовать по принципу «изнутри наружу», если вы даже не знаете, что внутри. Поэтому у вас должен быть центр. Вам необходимо определить ценности. Вы должны знать, что вы отстаиваете, и должны это отстаивать так. чтобы другие это тоже знали.

Верить во что-то, но не жить согласно этой вере нечестно.

Яркий пример цельности, как в смысле верности своему слову, так и в смысле отстаивания ценностей — Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical. Как он пишет и своей книге «Победители не жульничают» (Winners Never Cheat), в процессе долгих переговоров он согласился продать Great Lakes Chemical 40 % подразделения своей компании. Сделка и $54 млн ознаменовалась простым пожатием рук с главой Greai Lakes Chemical Эмерсоном Кэмпеном.

Однако Great Lakes тянули с подготовкой письменного соглашения. Через шесть с половиной месяцев, которые потребовались, чтобы они изложили его на бумаге, цены на сырье существенно снизились, прибыли Хантсмана утроились и достигли максимально высокого уровня за все время. Стоимость 40 % подразделения увеличилась с $54 млн до $250 млн.

Поскольку сделка еще не была оформлена, Кэмпен позвонил Хантсману и сказал, что поскольку он не может оплатить разницу в стоимости полностью, он считает, что было бы справедливо заплатить половину. Но Хантсман отказался; раз они договорились о цене в $54 млн, этой цены он и будет придерживаться.

Кэмпен возразил: «Но это же несправедливо по отношению к вам!»

Ответ Хантсмана был таков: «Вы ведете переговоры от лица вашей компании, позвольте мне представлять свою».

Кэмпен был так потрясен подобным проявлением цельности, что хотя между ними никогда не было личной близости, он предусмотрел, что именно Хантсман должен быть одним из двух выступающих на его похоронах.

Безусловно, Хантсман отстаивал нечто важное. Как он писал впоследствии, «хотя я и мог потребовать от Great Lakes заплатить лишние $200 млн за ту долю в 40 % собственности моей компании, я никогда не шел против своей совести и всегда держал слово».

Джон Хантсман знал, что для него важно. Его ценности были очевидны. Ему не пришлось бороться с собой, когда обстоятельства бросили вызов его ценностям. И, несомненно, отстаивание своих ценностей придало ему сил.

Нетрудно принимать решения, когда ты знаешь, каковы твои ценности.

Лучший способ определить ценности, которых вы хотите придерживаться, — проделать определенную процедуру выяснения целей и ценностей. Я обнаружил, что очень полезно изложить письменно миссию или кредо, как личное, семейное, так и организационное. Сформулировав ценности, которые вы отстаиваете, и придерживаясь их в жизни, вы окажете себе неоценимую услугу в отношении доверия к вам.

Кто вы, каковы ваши ценности, за что вы ратуете… Это ваш якорь, ваша путеводная звезда. Вы не найдете этого в книгах. Ищите это в своей душе.

Наверняка вы встречались с людьми, которых находили закрытыми или высокомерными. С людьми, которые не хотят вас слушать, поскольку уверены, что ничего нового вы им не скажете; с людьми, которые отказываются взглянуть на вещи другими глазами, поскольку убеждены, что единственно правильный способ мышления — их собственный; с людьми, которые упорно не желают признать правду, поскольку не принимают реальности и принципов, о которых не осведомлены. Как подобные установки людей влияют на вашу способность общаться с ними? Как они влияют на ваше восприятие того, достойны ли они доверия? Как они влияют на вашу готовность доверять людям?

Открытость совершенно необходима для цельности. Она требует и скромности, и мужества — скромности признать, что могут существовать принципы, с которыми вы пока не знакомы, мужество следовать им, когда вы их познаете. На протяжении истории сдвиги парадигм в науке представляли собой отход от привычного образа мышления — а это требует своего рода скромности и мужества.

Следовательно, хороший способ развивать цельность — работать над своей открытостью. Возьмем Анвара Садата, бывшего президентом Египта с 1970 г. до его убийства в 1981 г. Воспитанный в культуре противостояния Израилю и будучи лидером государства, входящего в число настроенных резко против Израиля, Садат, тем не менее, продемонстрировал открытость, когда голос совести потребовал от него добиваться мира. Вопреки негодованию арабских соседей, он действовал, исходя из урока, который вынес, находясь в камере Центральной тюрьмы Каира: «Тот, кто не способен изменить самые основы своего мышления, никогда не сможет изменить реальность, и, следовательно, никогда не добьется прогресса». Он отправился в Израиль, встретился с премьер-министром Израиля Менахимом Бегином и выступил в Кнессете. Впоследствии он ездил в Соединенные Штаты на встречу с Бегином и бывшим тогда президентом США Джимом Картером. Эти переговоры привели к Кэмп-Дэвидским соглашениям, за которые и Бегин, и Садат были удостоены Нобелевской премии мира.

Несколько лет назад мы с отцом имели честь обедать с вдовой Анвара Садата Дженан. Помню, как она рассказывала о готовности своего мужа быть открытым и пересматривать свои представления.