Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия Страница 24

Чтобы обеспечить быстроту и дешевизну экспериментов, нужны четкие правила планирования, реализации и оценки полученных результатов. Но в рамках упорядоченного плана должен применяться принцип свободы. На уровне портфеля экспериментов адаптивные компании должны строго отслеживать экономический эффект. Они должны измерять и оптимизировать количество экспериментов, связанные с ними затраты, показатели успешности и быстроту продвижения от одной стадии эксперимента к другой. Как правило, эксперименты сами по себе должны быть небольшими и непродолжительными, но их общее число может быть велико. Вместо того чтобы тратить много времени на оценку и пытаться спрогнозировать успех каждого проекта еще до его запуска, компании, использующие стратегию адаптации, постоянно проверяют, что работает на практике, и часто повторяют эксперименты в рамках своего портфеля. Один из живых классиков теории менеджмента Том Питерс настоятельно рекомендует: «Быстро тестируйте, быстро терпите неудачи, быстро вносите корректировки»[80].

Но вернемся к Google: эта компания активно занимается количественной оценкой результатов экспериментов, чтобы с учетом полученной информации быстро перераспределять ресурсы между проектами. За последние десять лет компания запускала приблизительно десять-пятнадцать продуктов в год и отказывалась от разработки примерно такого же числа продуктов без особого недовольства со стороны потребителей или организаций[81]. В то время как специалист по классической стратегии может подумать, будто основной принцип стратегии адаптации заключается в том, чтобы «попробовать что-то и посмотреть, что из этого приживется», на самом деле за каждым решением стоят объективные данные, а не спорные интуитивные представления.

Классические стратегии эффективны в стабильной среде, потому что вывод о привлекательности выбора, сделанный на основе тщательного анализа, остается неизменным. Однако если в нашу компьютерную модель добавить такие факторы, как динамизм и неопределенность среды, классические стратегии окажутся менее эффективными по сравнению с постоянным поиском новых вариантов развития и инвестированием в них.

В условиях неопределенности существует вероятность того, что выгоды от реализуемого в настоящее время варианта сократятся, либо появятся новые, потенциально более эффективные варианты. Поэтому инвестиции части ресурсов в изучение новых возможностей позволят добиться более высоких показателей.

Наша модель подтверждает эту взаимосвязь. Чем выше неопределенность с получением выгоды от реализации того или иного варианта развития, тем больше средств, и с большей регулярностью нужно инвестировать в изучение новых возможностей (рисунок 3–6).

Рисунок 3–6. В нестабильной среде эффективны стратегии адаптации (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит». Примечания: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.

Один из ярчайших примеров того, как относительно стабильная классическая бизнес-среда может в рекордно короткие сроки превратиться в быстро меняющуюся адаптивную, – это рынок телекоммуникаций. Йон Фредрик Баксаас, генеральный директор норвежского телекоммуникационного оператора Telenor, называет это изменение «феноменом бетона». «Раньше вы могли планировать: сколько домов будет построено, сколько понадобится цемента, и производили соответствующий объем. И на следующий год цикл повторялся. Сегодня все кардинальным образом изменилось. В сегменте фиксированной связи еще есть некоторая определенность, но это единственный такой сектор»[82].

Преимущество Telenor в исторически стабильной телекоммуникационной отрасли обеспечивается благодаря масштабу и конкурентоспособности затрат в секторах услуг фиксированной и мобильной связи в Норвегии, Швеции и Дании. Однако в конце 2000‑х годов компания столкнулась с новыми вызовами. Бизнес по управлению сетями достиг зрелости, доля выручки от голосовой связи сократилась, а от передачи данных, наоборот, возросла. На рынке появилось огромное количество новых интернет-услуг, предлагаемых как технологическими гигантами, так и начинающими игроками, такими как Netflix и WhatsApp. За короткий период времени конкуренция стала более фрагментированной, предпочтения потребителей и сегментация рынка изменились, а условия в отрасли стали гораздо менее предсказуемыми[83].

Telenor добилась успеха на локальном и развивающихся рынках благодаря использованию стратегии адаптации, особенно в новых направлениях бизнеса. Например, компания ускорила темп и сократила период планирования, уделяя приоритетное внимание анализу текущей ситуации и оперативным ответным мерам. Кроме того, Telenor на ежеквартальной основе пересматривает и обновляет свой план. «Свести к минимуму задержки при выводе продуктов на рынок для нас важнее, чем достичь целевых показателей», – говорит Баксаас.

Кроме того, компания Telenor скорректировала свой подход к инновациям. Баксаас пояснил нам на примере, почему скорость вывода продуктов на рынок и нововведения столь важны: «Как-то раз, выступая с одним докладом, я спросил слушателей, у кого из них есть смартфоны, – девяносто процентов подняли руки. У кого из них есть iPhone? Семьдесят процентов. А кто из них звонил по телефону этим утром? Лишь пять процентов. Все остальные использовали передачу данных и приложения. Поэтому мы должны изменить нашу модель». На практике это означает, что Telenor пользуется методом проб и ошибок при оценке и финансировании инноваций на раннем этапе развития, перед тем как интегрировать их в более широкий бизнес. Компания тщательно управляет процессом экспериментальных исследований, уделяя внимание адаптивным параметрам, включая стоимость одного исследования, время вывода продукта на рынок и долю продаж новых продуктов. Затем она быстро наращивает масштаб производства успешных продуктов, таких как сервис appear.in, позволяющий проводить видеоконференции не выходя из браузера. После тестирования и изучения сервис appear.in стал международным – им пользуются потребители из 175 стран[84].

Telenor также обновила подход к управлению талантами: компания «ценит сотрудников, готовых брать на себя риски и создавать инновации, и помогает им раскрыть свой потенциал». Например, сорок человек из разных подразделений Telenor участвуют в программе глобального лидерства, направленной на разработку новых бизнес-идей. Восемь таких идей, предложенных участниками программы, уже находятся на стадии разработки.