Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров Страница 25

Но, несмотря на все эти плюсы, мне кажется, что работать в команде человеку не свойственно. Подумайте, какие требования приходится выполнять ее участникам. Ведь командная работа не заключается в том, чтобы все держались за руки и улыбались друг другу. Участники должны уметь обсуждать, спорить, воодушевленно работать над вопросом, находить его решение и знать, что никто не преследует скрытую цель и все остальные стремятся к тем же результатам, даже если вначале они придерживались совершенно разных взглядов. Случаются очень разгоряченные дискуссии. И это не только нормально – это прекрасно и полезно. Такое тесное взаимодействие само по себе замечательно, но нужны и результаты. Что вы собирались выполнить? Вам удалось все задуманное? Вы исполнили свои обязательства перед клиентами, акционерами и друг другом? Команды проделывают колоссальную работу, а многие чувствуют себя неуютно в таких условиях. Всем нравится расхваливать командную работу, но многим не по душе работать сообща».

Когда все части компании начинают отвечать за стратегию, команды должны:

– разрабатывать и осуществлять планы в соответствии с общим видением и стратегией;

– постоянно улучшать результаты, оценивать эффективность работы и при необходимости вознаграждать людей или направлять их усилия на другое;

– работать с представителями разных функциональных направлений, чтобы достигать высоких результатов;

– творчески, нестандартно подходить к решению задач, возникающих по мере роста;

– экспериментировать с инициативами, которые позволяют завоевать больше клиентов; улучшать продукцию; предлагать оригинальные услуги, чтобы компания продолжала расти.

«Учитывая предельно четкие сигналы с рынка и отклики клиентов, мне пришлось провести в компании изменения, чтобы разработать новую продуктовую линейку. Мы не хотели полностью отказываться от предыдущего направления бизнеса, которое все еще приносило прибыль; мы желали частично сохранить его, а также некоторых клиентов и ценную интеллектуальную собственность. Но нам нужно было отойти от старых установок и культуры. Некоторые сотрудники уже свыклись со старыми методами работы и не хотели от них отказываться, но я хотел залить эти методы толстым слоем цемента и начать все сначала. Иными словами, задачи стояли непростые. Мы создали новую команду по разработкам из сотрудников, с неординарным мышлением, избавили их от прежних функциональных обязанностей и предоставили им большую свободу на „неизведанной территории“. Они наняли новых сотрудников, и это оказалось очень правильным ходом. Они создали улучшенный продукт гораздо быстрее, чем получилось бы при старой структуре. Может быть, раньше этот продукт вообще не удалось бы выпустить».

Модель «снизу вверх» требует отличных навыков и процессов управления и общения, чтобы вся организация знала о планах, целях и ходе работы. Вы и команда высшего руководства должны сознательно создавать и поддерживать это единство взглядов.

«Сейчас у нас проходят еженедельные встречи руководящей команды. Я ее значительно увеличил, и эти встречи – важный способ лучше познакомиться друг с другом. Что мы там делаем? Отчитываемся по стратегическим инициативам и их выполнению; обсуждаем события, которые окажут влияние на наши функциональные направления, чтобы их представители смогли рассказать о них лидерам своих команд, а те – сообщить своим сотрудникам лично, а не по электронной почте; производим собственную переоценку и меняем свои взгляды. Когда что-то идет не так, мы можем вернуться на правильный путь. И очень полезно то, что эти встречи проходят каждую неделю».

Новатор в сфере стратегий

Играя роль новатора в сфере стратегий, вы должны объективно оценивать внешние условия. Необходимо постоянно искать новые тенденции и возможности на рынке, а также самые эффективные и новаторские методы, чтобы помочь ключевым клиентам расти и завоевывать долю своих рынков.

Много времени вы будете проводить вне компании: например, выступать на специализированных конференциях в качестве лидера мнений, чтобы задать направление для своей отрасли и рынка в целом. Эти собрания пригодятся вам и для того, чтобы узнать о последних событиях и намечающихся тенденциях. При этом вы должны действовать как представитель компании, повышать ее известность и одновременно искать возможность выйти на новый виток изменений. Такой возможностью может оказаться расширение ассортимента, снятие продуктов с производства, освоение новых технологий, добавление услуг или подразделений для завоевания новых рынков.

«В первые несколько лет у меня не было времени отслеживать изменения в нашей отрасли. Я был всецело поглощен авралами и сохранением нужного направления компании. В итоге я почувствовал, что оторван от происходящего и нужно восстанавливать контакты с внешним миром, чтобы правильно понять его и определить новые стратегические направления. Это оказалось очень непросто. Клиенты привыкли звонить мне в любое время дня и ночи; пришлось объяснить им, что этого больше не будет и теперь им нужно работать с моими подчиненными. Клиенты все еще могли обращаться ко мне с важными проблемами, но я заявил: „Я нанял этих людей для работы с вами, потому что хочу предоставлять вам обслуживание на лучшем уровне“. И это сработало. Мы не потеряли клиентов, и я ни разу не пожалел об этих мерах».

Роль новатора в сфере стратегий, несомненно, требует применения ваших предпринимательских способностей, особенно в тех областях, где другие еще не видят потенциала. Эта роль позволяет вам проявлять творческий и новаторский подход, так как вы узнаете больше данных, событий и людей, чтобы создать новое видение и помогать компании идти в авангарде рынка и отрасли. Участники команды высшего руководства должны помогать вам в исследованиях. Введите регулярные стратегические встречи для обсуждения того, что каждый из вас думает о возможностях роста.

Когда возможность обнаружена и по общему согласию включена в стратегию роста компании, активно продвигайте ее, чтобы высшие руководители включили эту новую инициативу в приоритеты своей основной деятельности. Продвигайте до тех пор, пока кто-то из вашей команды не возьмет ответственность за ее активное воплощение на себя.

«Да, именно я настоял на работе над созданием стратегического партнерства с другой компанией. У других сотрудников была своя работа, связанная с основной деятельностью компании, и они не могли достаточно заниматься этой сделкой. Но все же я разрабатывал ее не в одиночку – это мне никогда бы не удалось. Мне активно помогал наш отдел продаж, специалисты по маркетингу и разработкам продукции. Я поставил лично перед собой задачу заключить эту сделку, так как считал, что без нее успех нашей организации невозможен».