Андрей Макрица - Коммерсант. Бизнес как искусство Страница 26

По поведению на собеседовании вы можете представить всю перспективу.

Следите, как человек говорит, как вы себя чувствуете рядом с ним, как он к вам относится, каковы его профессиональные знания и опыт. Все это необходимо учитывать. Если попробовать представить образно, как выбираются сотрудники, то получится нечто подобное огромному увеличительному стеклу, применяемому во время приема на работу.

Вывод. Необходимо понимать: все, что вы отметите плохого, настораживающего во время собеседования в человеке, проявится в нем в сотни раз ярче во время рабочего процесса.

Глава 15. Сотрудники

Вот мы с вами добрались до не менее интересной темы.

До тех пор, пока вы можете работать в одиночестве и выполнять все функции самостоятельно – работайте самостоятельно. Ни в коем случае не надо сразу нанимать штат сотрудников, которые будут выполнять всю работу. Бизнес вместе с вами должен созреть и принести прибыль для найма сотрудников.

Причина найма сотрудника складывается из необходимости и возможностей. Как правило, при правильном построении бизнеса необходимость и возможности совпадают. Приходит момент, когда вы в одиночку не справляетесь и нуждаетесь в помощнике, и появляются свободные средства на оплату труда вашего первого сотрудника. Но прежде чем начинать заниматься его поиском, надо определить фронт работ, которые он должен выполнять. То есть надо определиться с его должностными обязанностями. Эти должностные обязанности необходимо прописать на бумаге. Какие действия вы возлагаете на нового сотрудника. Помните о том, что ваш сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Иначе в нем нет смысла.

С самого начала будьте руководителем. Руководитель – не мать Тереза, бизнес – не богадельня! При найме и работе с сотрудником или коллективом исключайте человеческий фактор. Не пытайтесь понравиться сотруднику и полюбить его. Он просто болтик в механизме вашего бизнеса и не более. Он болтик, а вы гаечный ключ. На работе он не человек. И у вас с ним должны быть чисто деловые отношения. Никакой близости, никаких душещипательных разговоров. Только рабочий процесс. Выполнение плана и исключение действий, мешающих реализации плана. Сотрудник вам интересен только как качественный специалист и исполнитель. Какой он в жизни и в семье, не имеет значения. Человеческие отношения между руководителем и подчиненным вредят бизнесу.

Ваш сотрудник может быть полным дерьмом в жизни, но отличным продавцом. Но вы и берете на работу продавца, а не человека.

Надо трезво относиться к своему бизнесу, и сотрудникам в первую очередь. Если человек не выполняет приказов или планов, надо с ним поговорить, и если он после разговора ничего не меняет, надо его увольнять. Не держитесь за сотрудника. Незаменимых нет! Иначе он начнет наглеть, чувствуя свою значимость. В управлении коллективом самый эффективный инструмент – кнут. Многие погорели на пряниках. Научитесь с самого начала быть требовательными к сотрудникам. Вы им платите заработную плату. Вы даете им возможность кормить свою семью. Вы вправе и требовать с них.

А то получится, как у нашего знакомого.

В начале бизнеса все шло хорошо. Он нанимал хороших продавцов, потому что в этом была необходимость, и бизнес приносил деньги на оплату их труда. Но пришел момент проседания рынка в его отрасли. Продажи начали падать, денег становилось все меньше и меньше, а он пытался сохранить коллектив, который собирал несколько лет.

Пришел момент, когда за работу платить было нечем. И он ради них полез в кредит. Вместо того, чтобы избавляться от сотрудников, которые не приносят деньги. В итоге ему все равно пришлось расстаться с сотрудниками. Но печального конца с огромным кредитом можно было избежать, если вовремя освободиться от бесполезных сотрудников.

Глупость в бизнесе всегда оплачивается дорого.

Если сотрудник перестал приносить деньги, надо с ним расставаться, каким бы хорошим человеком он ни был.

Если вы держитесь за сотрудника, как за спасительную соломинку, вы готовите себе проблему.

Еще раз напоминаем. Сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Если он только отрабатывает свою зарплату, это плохой сотрудник. Такой сотрудник работает на себя, а не на организацию. Он должен приносить значительно больше, чем получает, чтобы организация могла развиваться.

Эффективных сотрудников обязывайте за вознаграждение учить новичков. Делайте это вовремя. Если вы видите, что человек начал работать эффективно, сразу к нему на обучение ставьте ученика. Если сотрудник почувствует свою эффективность, его будут посещать мысли о переходе на другую, более оплачиваемую работу. И он уже не будет никого обучать. Вот и подготовьте ему эту работу, создавая отдел, которым он, возможно, будет руководить впоследствии. Но не говорите ему об этом, создавая отдел его руками. Подготовив новичков, он подготовит себе замену. И они будут дышать ему в затылок. И вы не будете переживать о его уходе, имея замену. Каждому ценному сотруднику обязательно должна быть замена.

Не надейтесь на взаимопонимание с сотрудниками. Сотрудник никогда не поймет своего руководителя. Поэтому нет смысла что-то объяснять. Только приказы и контроль за исполнением. Не устраивайте из бизнеса богадельню. Все должны работать и выполнять свою работу на благо своего коллектива. Не думайте, что ваши сотрудники относятся к делу так же, как вы. Вы для них враг, наживающийся на их труде. Они не хотят ничего понимать. Они исполнители. Пока не скажете, что, как и в какой срок надо сделать, они будут балбесничать. И когда вы начнете с них требовать, они скажут что вы не уточнили эти вопросы.

Вот вам еще один пример человеческого отношения к сотрудникам.

Руководитель решил вместе со своей командой лидеров провести активный отдых. Чтобы объединить их и показать, что он тоже человек.

Он с командой лидеров поехал на Алтай, дикарями. Они вместе прошли через много трудностей в этом походе. Он стал с ними на равных. Они видели его слабости в походе. Сплотить коллектив у него получилось. Но каков итог?

По приезде они набрали на него компромат и посадили в тюрьму, завладев его бизнесом. Их бизнес в итоге, конечно, распался. Но какова оплата за человеческое отношение!

Он отсидел свой срок. Вышел. Открыл новый бизнес. Поднял его. И, конечно же, исключил все человеческие отношения с сотрудниками в своем бизнесе.

Приучите себя раз за разом повторять своим сотрудникам – что, как, за какое время необходимо сделать. Нет выполнения, выясняйте причину. Найдя причину, вместе с ними решайте задачу и вносите поправки в их должностные инструкции. Что в таком случае они должны делать так-то и так-то. И так по любой возникающей проблеме. Должностная инструкция рождается из возникающих проблем и вопросов. Если не будете создавать должностные инструкции, будете решать постоянно одни и те же вопросы, и не останется времени на жизнь. Позже, когда из остальных выявите трудяг, эти полномочия повесите на них. Но пока таковых нет, все придется делать самому.