Брайан Трейси - Как управляют лучшие Страница 29

Шаг 5: не просто ожидайте – проверяйте. Делегирование не означает сложения полномочий. Поручая кому-либо задание, вы возлагаете на человека обязанность, но сами тоже сохраняете ответственность. Если задание важное, проверяйте ход его выполнения и продвижение к цели; благодаря этому сотрудник проникнется важностью своей работы, а вы сможете регулярно поддерживать с ним связь и находить ошибки на раннем этапе, когда исправить их бывает гораздо дешевле.

Людям нравится чувствовать удовлетворение от хорошо выполненной работы. Они любят успех, любят вносить вклад в общее дело. Особенно им нравится получать положительные отзывы и похвалу за качественную работу. Все это возможно обеспечить, если вы постоянно уделяете много внимания повышению эффективности работы сотрудников.

Верьте в добрые побуждения людей

Что бы ни случилось, всегда исходите из того, что человек делает все возможное в данных обстоятельствах. Когда в чьей-то работе или отношениях в команде возникают трудности, предполагайте, что люди полны благих намерений, что они хотят как лучше. Не поддавайтесь искушению рассердиться или проявить нетерпение.

Мое правило – не испытывать стресс из-за недовольства качеством работы или поведением подчиненного, а сразу во всем разобраться. Никогда не уходите домой, оставив проблему нерешенной.

Как это сделать?

Во-первых, вызовите к себе сотрудника и обсудите вопрос с ним наедине, за закрытыми дверями. Никогда не критикуйте и не поправляйте подчиненного в присутствии других. В личной беседе четко объясните ему, что обнаружили проблему, с которой нужно разобраться, и хотите сделать это немедленно.

Во-вторых, говорите по существу. Приводите конкретные примеры того, что вызывает у вас беспокойство. Чем больше конкретных фактов вы называете, тем более адекватной будет реакция сотрудника.

В-третьих, выслушайте сотрудника до конца. Внимательно ознакомьтесь с его взглядом на проблему. Помните о том, что если какая-то проблема касается двух человек, то у нее есть обратная сторона, требующая других правил и решений. Вам часто придется понимать, что взгляд собеседника на проблему проливает совершенно иной свет на дело.

Четко формулируйте свои ожидания

В-четвертых, если сотрудник в чем-то провинился, обсудите и согласуйте с ним, каким образом должно измениться качество его работы. Нельзя попасть в невидимую цель. Если вы указываете, что конкретно нужно сделать для преодоления данной проблемы, человек будет точно знать, как действовать, чтобы снова оказаться на высоте.

В-пятых, контролируйте, как выполняется согласованное совместно решение, и следите за последующим ходом работы. В случае необходимости давайте отзывы и оказывайте сотруднику дополнительную помощь и поддержку. Умелый менеджер способен превращать некоторых проблемных сотрудников в отличников компании.

И наконец, ведите точные заметки и записи вашего разговора. Если вы подозреваете, что обсуждаемая проблема, возможно, – это лишь верхушка айсберга и в конце концов с сотрудником придется распрощаться, вам нужно подстраховаться: запишите содержание разговора, указав его дату и причину, а также согласованное решение. Позже это убережет вас от огромного количества забот и неприятностей.

Удовлетворяйте главные потребности людей

Чтобы удерживать хороших сотрудников и добиваться от них высокого качества работы, вы должны удовлетворять их психологические потребности, подобно тому как еда удовлетворяет их физиологические нужды. У каждого работника есть три главные психологические потребности: это потребность в зависимости, независимости и взаимозависимости.

Под первым понимается присущая каждому индивиду потребность быть частью чего-то более значительного, чем он сам. Люди хотят чувствовать, что их действия оказывают влияние на мир. Еще они желают ощущать уверенность, спокойствие и удовлетворение от пребывания под руководством и защитой авторитетного человека или организации. Чтобы удовлетворить эти желания, вызывайте у них чувство уверенности и радости от того, что они работают в компании, которая делает мир лучше. Это важный источник лояльности и приверженности персонала.

Удовлетворяйте потребность людей в независимости

Каждый человек также нуждается в независимости: он хочет выделяться из толпы, получать подтверждение собственной значимости благодаря своим личным качествам и достижениям. Ваши слова и поступки, которые помогают ему гордиться собой, удовлетворяют эту потребность.

И последнее – это потребность во взаимозависимости: каждый человек хочет быть частью команды, эффективно сотрудничать с другими. Люди нуждаются в обществе, и большинство из них счастливы только тогда, когда они работают с другими людьми в атмосфере радости, которая способствует гармоничной и продуктивной деятельности. Хорошие компании и менеджеры всегда ищут способы усилить у сотрудников эти ощущения от совместной работы. Кстати, это одна из главных функций менеджеров и лидеров.

Чтобы удовлетворять перечисленные потребности (в зависимости, независимости и взаимозависимости), вы должны внимательно слушать, правильно реагировать и проявлять гибкость в отношениях с каждым человеком. Интенсивность этих переживаний у разных людей отличается; вы обязаны понимать это и реагировать правильно и своевременно.

Применяйте управление с участием персонала

Еще совсем недавно работники были довольны одним тем, что у них есть работа. Они ходили туда каждый день и делали то, что от них требовалось, а потом возвращались домой. Сейчас все изменилось. Сегодня хорошие сотрудники хотят принимать активное участие в работе своей организации. Более того, хорошая осведомленность о делах компании считается одним из главных источников удовлетворенности работой.

Единственный способ создать сильную, позитивно настроенную команду с высокой мотивацией – регулярно проводить встречи, на которых все смогут общаться, дискутировать, спорить, решать проблемы, строить планы и обмениваться информацией, идеями и опытом.

Регулярно проводите встречи

Один из моих клиентов пожаловался, что его компания терпит убытки уже два года и находится на грани разорения. Я рассказал ему о важности еженедельных встреч сотрудников всех уровней. Когда он пригласил своих менеджеров на первое еженедельное собрание, они отнеслись к этой идее с большим подозрением. Но через две-три недели открытого общения настороженность исчезла и участники стали предлагать способы увеличения продаж и прибыли и сокращения расходов.