Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Страница 29

Так появляются технологии, которые надо записать и которым сотрудников следует научить. А как сделать так, чтобы принятая в компании технология использовалась, я расскажу в следующей главе.

Как обеспечить, чтобы технология работала

Ранее я писал о важности сохранения технологии в письменном виде и правильности наблюдений при создании технологии. В этой главе я хочу поговорить с вами о том, как добиться, чтобы правильной технологии следовали.

Мы исходим из того, что у нас уже есть правильная технология. Она записана на бумаге (выбита на камне, отлита в бронзе и т. д.). Официально издана, и за ее сохранностью тщательно следят. Эта технология была результатом наблюдений и экспериментов, она не просто базировалась на мнении «авторитетного источника», покрытого толстым слоем плесени. Кто-то применил ее правильно и нашел работающей. То есть ожидаемый результат был получен в ожидаемых условиях.

Дальше начинается самое интересное. Владелец бизнеса и главный технолог пляшут джигу вокруг костра, напевая песенку про то, как хорошо жить на свете, имея технологию. Но рано, братья, рано!

Нужно еще обеспечить, чтобы люди правильно ее применяли. И это гораздо более интересный вопрос, для которого не существует одношагового решения. «Поставить над ними надсмотрщика» или «штрафовать за малейшее нарушение» – не работает. Даже эти два шага вместе как единственная мера не работают.

В своих трудах по административной технологии классик менеджмента Л. Рон Хаббард делает замечание, основанное на многолетнем опыте успешнейшего управления. Приведу его как цитату:

«Любой человек, который имеет дело с другими людьми, обнаружит, что следующие факторы имеют преобладающее влияние:

1. Люди готовы делать все возможное и будут так поступать, пока их не начнут подвергать уничтожающей критике.

2. В большинстве случаев причиной плохой работы является не пренебрежение обязанностями, а непонимание.

3. Только в личном общении можно восстановить понимание.

4. Последствия выраженной в письменном виде критики или злобы редко можно исправить, написав что-то еще. Брешь в отношениях, проделанную таким посланием, как правило, можно заделать только путем личного общения. Отсюда мораль: не приводите к разрыву отношений, отправляя послания, написанные в раздраженном тоне.

5. Не сидите сложа руки, заметив ошибку. Разберитесь и исправьте ее сразу, как только обнаружите.

6. Перед тем как предпринять какие-либо действия в отношении сотрудника, не нужно собирать на него компромат. Забудьте о «старых прегрешениях» после того, как ошибки исправлены.

7. У работника свое видение ситуации. Поскольку именно он непосредственно выполняет работу, у него больше достоверной информации, чем у руководителя. Выслушайте человека и расспросите его, прежде чем вы решите, что вам следует выходить из себя.

8. Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание людей работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание.

…Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно говорят или своими действиями выражают мысль: „Это невозможно сделать“».

Силовые методы не работают, если вы хотите добиться выполнения технологии. Если человек невменяемый («невозможно сделать») – избавьтесь от него независимо от его опыта или связей. Если же он желает работать и достигать результатов, но совершает ошибки или искажает то, что вы ему дали выполнить, – тут дело в другом. Непонимание.

Одна из ключевых методологий Л. Рона Хаббарда, наиболее часто применяемая бизнесменами, называется «технология обучения». Именно эту часть работ Хаббарда чаще всего используют крупнейшие мировые корпорации (такие, как Coca-cola, Microsoft и т. п.), применяя ее в своих учебных центрах. Ее главная концепция – устранение непонимания как явления. Применяя эту технологию, можно обучить… ну не обезьяну… но совершенно безграмотного человека. Вот что там сказано.

Непонимание никогда не является «непониманием текста в целом». Это никогда не «непонимание фразы». И в непонятом тексте, и в непонятой фразе есть базовая единица непонимания – непонятое слово или символ. Это все.

Если человек не понял текст, у него в этом тексте есть слово, значение которого он не знал. Или, что еще хуже, «думал, что знал».

Хотите повеселиться? Возьмите приказ, который вы написали для какого-либо сотрудника, вызовите этого сотрудника и спросите его точное значение различных слов, из которых составлен приказ. Вы наткнетесь на море возмущения и «я не обязан знать все эти слова». Кстати, не рекомендую делать это в отсутствие Толкового словаря русского языка под рукой, иначе у вас не будет возможности исправить сотрудника. А также посмотреть в словаре значения слов в вашем приказе, которые вы сами не понимаете.

Непонятое слово – это такое слово, которое человек не смотрел в словаре и не может с ходу, без задержки, дать ему правильное определение.

К чему приводит непонятое слово? К неспособности применять изученные данные на практике. К глупым ошибкам. К расстройствам.

Возьмем простой пример. Человек читает в приказе, что ему надо заказать в магазине компьютер подходящей для работы отдела продаж конфигурации. Он знает значение слова «конфигурация» как «очертание, форма чего-либо». У слова «конфигурация» есть такое значение, оно широко используется. Что ж, человек спрашивает у сотрудников отдела продаж (для которых покупается техника), какой формы они хотят компьютер. Не зная, что у слова конфигурация есть значение «совокупность функциональных частей вычислительной системы и связей между ними, обусловленная их техническими характеристиками». Он покупает не то, тратит деньги и время компании, нарывается на начальственный гнев и обвинение в глупости.

Был ли он саботажником? Нет. Дураком? Нет. Стоит ли его уволить? Нет, нет и нет. Достаточно сделать так, чтобы он посмотрел слово «конфигурация» в словаре. И, может быть, еще десяток-другой слов в той области, где он допускает глупые ошибки.

Кто будет заставлять его смотреть в словарь? Руководитель? У него нет на это времени. Для этого и делается в компании свой учебный класс, тренинговый центр. Руководитель которого добивается, чтобы все слова в инструкциях, приказах, технологиях, оргполитике и т. п. были полностью и правильно поняты. Мы обучаем тренера для подобного собственного учебного центра компании за два месяца и две тысячи долларов. И помогаем наладить его работу.