Александр Руденко - Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем Страница 3

Всю компанию «100ловка» инерция тащила вперед еще почти полтора года. При этом компанию трясло, разваливалась команда, менялись условия, но инерция была такова, что все продолжало работать.

Когда я начал отслеживать и разбираться в том, как разрушаются компании, нашел примеры, когда фантастической инерции хватало и на семь, и на десять лет жизни. При этом было очевидно, что компания умирает, а не просто снижает обороты.

Тем не менее самое тяжелое – заставить механизм двигаться. Особенно если не очень хорошо понимаешь, где у центрифуги максимальный рычаг и в какую сторону нужно давить.

Первые месяца четыре были непростыми – мы пробовали разные варианты привлечения посетителей, сообщали о нас листовками, указателями, баннерами и прочей внешней рекламой. Она работала, но не так эффективно, как этого хотелось бы. Впрочем, думаю, что это было к лучшему, потому что одновременно с этим мы изучали новое для себя – что такое кухня полного цикла и как вообще с ней работать.

Совершить качественный рывок нам помогли маркетинговые ходы, которые мы применили.

Первый. Мы увеличили порции, разумно рассудив, что в промышленном узле работают в основном представители мужских профессий – водители, экспедиторы, складские рабочие, дальнобойщики и прочие представители рабочих профессий, которым хочется есть много и регулярно. Величайшим счастьем было наблюдать, как посетитель, съевший первое и второе, доставал телефон, звонил другу и начинал громко материться, рассказывая, как он тут объелся и что он никуда не поедет. И такое происходило постоянно – люди наедались до отвала.

Грабли: не использовать сам продукт как рекламу и повод для сарафанного маркетинга.

Антиграбли: удивлять покупателей, давать им больше, чем они ожидают.

Таким образом, мы использовали сразу две фишки, описываемые в умных книжках, – давали людям больше, чем они рассчитывали, и предоставляли повод для сарафанного маркетинга, нечто, чем можно было поделиться с друзьями, – они рассказывали об огромных порциях.

Отдельно хочется отметить: нам очень повезло с одной сотрудницей, которая создала добрую традицию для всех наших столовых – она желала посетителям приятного аппетита и хорошего дня. Казалось бы, такая мелочь и такая обыденность. Но это было настоящим прорывом, имело колоссальный успех и очень выгодно выделяло нас на фоне любых других заведений в промышленных районах. Люди не привыкли к такому обращению.

Второй. Мы придумали махалок.

Для того чтобы привлекать внимание проезжающих по дороге к нашему повороту и мотивировать людей свернуть к нам в столовую, нам нужно было как-то сообщить о нас потенциальным потребителям. Желательно сделать так, чтобы они начали снижать скорость как можно раньше.

Сделали просто – дали объявление для подростков о почасовой работе. Надевали на подростка желтую светоотражающую жилетку, как у сотрудников ДПС, на грудь вешали табличку со стрелкой «100ловка» и в руки давали что-то привлекающее внимание – светящуюся палку, джедайский меч, палочку со световозвращающим элементом или же просто цветной «дождик».

Ребята махали этим предметом, как только видели приближающиеся машины, делая круговые движения в сторону столовой.

Автомобилисты еще издалека видели яркую дэпээсную жилетку и привычно сбрасывали скорость. По мере того как они подъезжали ближе, они вчитывались в надпись и в большинстве случаев поворачивали в сторону столовой – если не в этот раз, то на следующий день.

Таким образом, в первый день количество посетителей увеличилось на 40 процентов, а через неделю в два раза. И продолжало увеличиваться. Через две недели после появления махалок про нас знал весь промузел. Люди узнавали о 100ловке, проезжая мимо и читая надпись, или заезжая к нам на обед, или общаясь с теми, кто к нам заезжал или просто о нас знал, но результат был один – к нам приезжало все больше людей. И это начало приносить выручку.

Вот в этот момент можно сказать, что мы начали работать с прибылью. Понятно, что рутину с ежедневными обязанностями, не выходящими на работу сотрудниками и прочими заморочками никто не отменял. Но мы понимали, что уже вырвались туда, где есть прибыль, и это давало силы.

Еще можно с полной уверенностью заявить, что на этой отдельно взятой столовой мы отработали построение производства, поняли, какие из маркетинговых ходов работают, какие работают эффективнее других, кто наша целевая аудитория и что именно нам нужно делать для того, чтобы выгодно отличаться от всех остальных и при этом иметь хорошее качество. Сама собой нарисовалась концепция – доступные столовые в промышленных районах города.

На это ушло менее года. Будем откровенны. Большинство предпринимателей – прекрасные стартаперы- локомотивы, мы прекрасно прем вперед, когда нужно генерить идеи, быть творческими, преодолевать проблемы рождения нового бизнеса, вообще быть в самой гуще событий и всячески побеждать. Рутина – это очень утомительно и не для нас. Ну, не для меня точно.

Захотелось новых побед, захотелось идти дальше, расширять географию и использовать все те знания и навыки, которые мы освоили в ходе работы этой первой столовой.

Мы начали осваивать новые территории и открывать новые столовые. Помимо всего, у нас само собой образовалось дополнительное направление – аутсорсинг питания.

Есть много крупных предприятий, у которых своя оснащенная столовая. Как правило, это какие-то большие пивные заводы или заводы по производству строительных материалов с количеством сотрудников более 150 человек.

И для экономии они не заморачиваются тем, чтобы держать штат поваров, отдельного человека для учета, отдельного экспедитора, отдельного технолога и прочих нужных специалистов.

Им проще отдать это на аутсорсинг какой-либо компании, которая знает технологию, обладает квалификацией и необходимыми ресурсами.

Мы стали для ряда предприятий такой компанией – оператором предоставления услуг питания. Это было удобно всем сторонам – мы не вкладывали деньги в закупку оборудования и получали оснащенную столовую, а заказчик снимал с себя всю головную боль по поводу организации питания, перекладывая ее на нас.

За весь период нашей деятельности мы организовали питание нескольких заводов, одного очень крупного государственного предприятия и – моя особая гордость – удаленного платинового прииска в глухой тайге, там мы кормили более 800 человек. Мы сумели организовать и контролировать работу кухни более двух лет, прекратив ее лишь потому, что заказчик сменил политику.

Одновременно с этим мы открывали собственные заведения, придерживаясь принятой стратегии – доступные столовые в рабочих районах города.

Эта ниша была и, я считаю, остается очень удачной, потому что трафик в рабочих районах есть всегда, потребность в питании есть всегда, там не нужно кого-то сильно удивлять, достаточно просто предоставлять качественное питание, и, что самое главное, там адекватные цены на аренду. Нам удалось завоевать своих потребителей, люди знали про нас, и мы старались придерживаться именно сетевого формата: единые цены, единое меню, единый размер порций. Нам было важно, чтобы покупатель, приходя в столовую независимо от места ее расположения, всегда получал одинаково привычное качество и обслуживание.

Все наши достижения сильно мотивировали продолжать двигаться вперед и расширять горизонты нашей деятельности.

1.1. Zappos был для нас примером

Одновременно с расширением сети столовых я занимался построением сильной и конкурентной команды. Той самой, которая должна заниматься развитием компании, открытием новых направлений и контролем работы существующих. Это не те люди, которые непосредственно работают на производстве, а те, которые организовывают работу и контролируют ее. При этом было важно создавать такой же сильный коллектив на передовой – заведующих, поваров, посудниц, уборщиц, кассиров. Нет и не было никогда неважных или второстепенных сотрудников – каждая из профессий и должностей важна, и ни одна столовая, ни одно предприятие общепита не может работать без этих людей.

Вообще, с самого начала люди были объявлены нашей корпоративной ценностью – и люди внутри компании (сотрудники), и люди снаружи компании (наши покупатели). От этого и отталкивались, уделяя одинаково большое количество внимания построению сплоченных эффективных коллективов, которые были бы клиентоориентированы не только в моем предпринимательском воображении, но и на деле, при работе с покупателями.

Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.