Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций Страница 3

Закон № 7 «Работа в команде — не всегда благо» — один из универсальных законов на все времена. Работа в команде эффективна только в том случае, когда ею руководит сильный лидер, который ставит перед своей командой четкие задачи и следит за результатами работы. В противном случае это общественные мероприятия, замаскированные под работу.

Все это подводит меня к следствиям, а точнее, меньшим законам. Начнем с «Иногда можно быть «занудой». Я бы так переформулировал этот закон: «Для того чтобы обеспечить высокое качество, нужно быть «занудой». Грустно, что в США мы довольствуемся вещами, которые работают, но требуют усовершенствования в мелочах. Уместно ли здесь говорить про американские авиалинии? Да, самолет доставит человека из пункта А в пункт Б, но не быстрее и не комфортнее, чем это сделал бы мул. Многие из нас спокойно относятся к «заплаткам» на скоростных трассах. Или к тому, что все выключатели в конференц-залах разного цвета и установлены на разных уровнях. (Какая, собственно, разница? Они же работают!) В принципе, да. Картины, развешанные на разной высоте и под разным углом, тоже изображают людей и пейзажи. Однако при этом они наводят на еще одну, совершенно очевидную мысль: «Нам абсолютно не важно, как это смотрится со стороны, нам наплевать на мелочи. Мы обеспечиваем функциональность, и точка!» С этим вполне можно было бы согласиться, если бы немцы, японцы и корейцы регулярно не превосходили нас в безупречности благодаря реальному совершенству товаров и услуг. Вы когда-нибудь видели что-либо более совершенное, чем движения повара, когда он готовит суши и выкладывает ломтики сашими на блюдо? Как сказал специалист по удовлетворению клиентов Оскар Уайлд: «Совершенство состоит из мелочей. А совершенство — это не мелочь».

Я бы дополнил следствие «Немного страха — не так уж и плохо», поскольку, хотя хороший лидер и должен тренировать и мотивировать команду, должна сохраняться острота ответственности. Войны выигрывают не рейтинги популярности, а настоящие лидеры.

Что касается следствия «Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается», то оно говорит само за себя. Я считал, что твердо усвоил постулаты здравого смысла, но, заняв пост генерального директора «проблемной» компании Exide, совершил ошибку, подумав, что ситуация будет развиваться по той же логике и будет подчиняться той же методике мотивации/коммуникации/обучения, что и на протяжении многих предшествовавших лет.

В реальности понадобились более «драконовские» меры, причем проводить в жизнь их надо было гораздо быстрее. Настоящий прогресс в упорядочении основ начался с приходом Крега Мульхаузера, по собственной инициативе покинувшего руководство автомобильного поставщика Visteon. Под влиянием тех событий я вывел новое следствие относительно лидерства: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

«Не все скрипучие колеса вовремя смазывают, или «за» и «против» в судьбе инициатора перемен» до сих пор является следствием закона «Неудобные» люди — ценный ресурс». Если вы — инициатор перемен, то в отношении вас система может сработать, как иммунная система здорового организма, т. е. заблокирует и в конечном итоге отвергнет вас как раздражающий вирус. Я был таким вирусом!

В конечном итоге я рад, что мои семь законов и их следствия все еще держатся. Неизменны ли они? Нет. Можно ли на них положиться? Да. Как я сказал в новом эпилоге к этой книге, продолжающиеся приключения компаний DaimlerChrysler, BMW, Renault, GM и многих других почти каждый день доказывают их полезность и дальновидность. Ну кто-то ведь должен быть прав! Почему бы мне не быть правым. А теперь, читайте дальше.

[2 pages missing]

[Предисловие Боба Итона]

разработке новых, захватывающих внимание публики автомобилей и делаем это быстрее, чем другие компании. И придерживаясь той идеи, что выдвигает Боб в главе «Делать деньги — не главное в бизнесе», мы заработали больше денег, чем за все шесть предыдущих десятилетий существования корпорации Chrysler вместе взятых.

У корпорации Chrysler есть правило, которое гласит, что руководители компании должны уходить в отставку, когда им исполняется 65. Мы нарушили это правило для Боба и дали ему титул вице-председателя совета директоров, который он немедленно поменял и стал называть себя «тренером». Во время последних 18 месяцев работы в компании он приходил на все наши совещания с сигарой в зубах (она всегда была потушена в соответствии с политикой компании) и пускал воображаемые кольца дыма. Однако брал слово не реже, чем делал это раньше, но выступал только как тренер.

Эта книга — его методика тренировок и тактики игры.

1 июля 1998 года

Благодарности

Думаю, все начинающие авторы испытывают огромные сложности, когда пишут первую книгу и готовят ее к изданию. Я никогда не решил бы эту задачу без самоотверженной помощи многих людей, которых вряд ли сумею всех перечислить. Но некоторые внесли особенно большой вклад, и я хотел бы поблагодарить их всех без всякой последовательности и учета рангов:

Т. Квин Спитцер-младший, председатель Совета директоров компании Kepner-Tregoe, Inc., сказавший однажды: «Ты должен написать книгу», а затем преследовавший меня, пока я не сказал «да»; именно он помог мне найти литературного партнера и издателя.

Алан Фарнэм, журналист и редактор журнала Fortune, который был моим творческим партнером. Он не только помог мне превратить мои тексты, написанные часто «деревянным» языком, в то, что люди могут пожелать прочесть, но и, как пастырь, вел эту книгу от плана до законченной рукописи.

Тимоти Л. Йост, менеджер отдела подготовки текстов и коммуникации основного производства корпорации Chrysler, который, будучи сам отличным писателем, щедро тратил свое время и талант на этот проект и был незаменим для его осуществления. За многие годы он помог мне подготовить так много речей для публичных выступлений, что давно уже стало трудно отличить его творчество от моего.

Хеннинг Гатмэнн, мой редактор, который видел будущий облик этой книги гораздо яснее, чем я сам, и сумел мобилизовать для нее все маркетинговые и логистические ресурсы издательства John Wiley & Sons.

Питер М. Тобиа, мой агент и бизнес-менеджер, который умело провел все переговоры и управлял деловой стороной этого проекта.

Джудит М. Бутквич, мой помощник в корпорации Chrysler, компетентная и доброжелательная, она успевала вести свою обычную работу плюс дополнительную, связанную с этой книгой.

Флойд Р. Джеймисон, водитель, профессиональный охранник и друг. Если бы не его талант водителя и организатора, я бы попросту терял время, проведенное в дороге, вместо того, чтобы использовать его продуктивно.