Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании Страница 3

В течение следующих четырех лет я занимался решением новых проблем. Благодаря опыту, полученному в American Express, я хорошо понимал текущие потребности компании потребительских товаров, но разобраться с невероятно сложным и чрезмерно обремененным балансом RJR Nabisco было очень сложно. Мыльный пузырь LBO 1980-х гг. вскоре после сделки RJR Nabisco лопнул, породив волну проблем. Оглядываясь назад, скажу, что KKR заплатила за компанию слишком много, и следующие четыре года стали погоней за дополнительным финансированием при попытке сохранить видимость порядка в отдельных направлениях бизнеса. Зрелище было диким. В первые двенадцать месяцев нам пришлось продать активы на 11 млрд долл. Мы платили по долговым обязательствам 21 % годовых. У нас были претензии от кучи кредиторских комитетов и, конечно, колоссальная краткосрочная задолженность, накопленная в результате расточительности прежнего руководства. (Например, когда я пришел в компанию, у нас в штате числились тридцать два профессиональных спортсмена, игравших за «Команду Nabisco».)

Для меня это был сложный период. Мне нравится создавать бизнес, а не расчленять его. Однако все мы чему-то учимся в процессе работы. Из этой ситуации я вышел с глубоким пониманием важности денежных средств для работы корпорации – «свободного потока наличности» как важнейшего показателя устойчивости компании и результатов ее работы.

Кроме того, я стал лучше понимать взаимоотношения между менеджерами и собственниками. Я сталкивался с этим еще в McKinsey, которая была частной компанией, принадлежавшей партнерам. Перевод менеджеров в разряд собственников – не только с помощью безрисковых инструментов вроде фондовых опционов, но и через прямое вложение собственных средств в компанию, – стал важнейшей составляющей философии менеджмента, которую я культивировал в IBM.

К 1992 г. стало очевидным, что, хотя дела у RJR Nabisco шли неплохо, кредитный выкуп не принес владельцам ожидаемого дохода. Я прекрасно понимал, что KKR собирается выйти из бизнеса и что мне нужно подумать о том же. Книга, которая, собственно, начинается со следующей страницы, раскрывает мою историю именно с этого момента.

Часть 1

Мертвая хватка

Глава 1

Уговоры

14 декабря 1992 г. я вернулся с одного из тех благотворительных ужинов, которые проводятся из лучших побуждений, но редко доставляют удовольствие и являются неотъемлемой частью жизни любого генерального директора в Нью-Йорке и, в частности, моей жизни как генерального директора RJR Nabisco. Я пробыл в своей квартире на Пятой авеню всего пять минут, когда раздался звонок консьержки. Было почти десять часов вечера. Консьержка сказала: «Господин Берк хочет встретиться с вами сегодня вечером, и как можно скорее».

Удивившись такой просьбе в столь поздний час, в доме, где соседи просто так в гости не ходят, я спросил, кто такой г-н Берк, где он находится и действительно ли хочет встретиться со мной прямо сейчас.

Ответ был таким: «Джим Берк живет над вами. Да, он очень хочет поговорить с вами сегодня вечером».

Я не очень хорошо знал Джима Берка, но восхищался его умением руководить компаниями Johnson & Johnson и Partnership for Drug-Free America. То, как он справился с кризисом, возникшим из-за отравления тайленолом, сделало его легендой бизнеса. Я и представить себе не мог, зачем понадобился ему так срочно. Когда я позвонил, он сказал, что немедленно спустится.

Он начал разговор прямо с порога: «Я слышал, вы возвращаетесь в American Express в качестве генерального директора. Не делайте этого, у меня есть для вас предложение получше». Упоминание American Express, возможно, было связано со слухами о том, что я собираюсь вернуться в компанию, где проработал 11 лет. Действительно, в середине ноября 1992 г. три члена совета директоров American Express без лишнего афиширования встречались со мной в Sky Club в Нью-Йорке и интересовались, не собираюсь ли я вернуться. Не скажу, что я был удивлен. На Уолл-стрит и в прессе давно циркулировали слухи, что совет директоров склонял генерального директора Джима Робинсона к уходу. Однако я вежливо дал понять, что возвращение в American Express не входит в мои планы. Мне работалось там хорошо, но уж больно не хотелось возвращаться и исправлять чужие ошибки, с которыми я боролся еще в старые времена. (Робинсон ушел через два месяца.)

Я сказал Берку, что не собираюсь возвращаться в American Express. Он же, в свою очередь, сообщил, что скоро откроется топ-вакансия в IBM, и предложил мне подумать об этой работе. Излишне говорить, как я был удивлен. Хотя о серьезных трудностях IBM много писали, явных признаков предстоящего изменения состава совета директоров не было. Я ответил Берку, что отсутствие технического образования не позволяет мне думать об управлении IBM. Он сказал: «Я рад, что вы не собираетесь возвращаться в American Express. И, пожалуйста, не забывайте про IBM». И все. Он вернулся к себе, а я пошел спать, думая о нашем разговоре.

В последующие недели шум в прессе усилился. Business Week вышел с заголовком «Совет директоров IBM должен провести чистку главного офиса». В Fortune опубликовали статью «Тяжкий венец короля Джона [Акерса, председателя совета директоров и генерального директора]». Каждый набивался в советчики IBM, и, видя это, я радовался, что меня нет среди них. Пресса же вообще была убеждена, что время IBM прошло.

Поиск

26 января 1993 г. IBM объявила об уходе Джона Акерса в отставку и о создании комитета для поиска кандидатов на замещение вакансии как в самой компании, так и за ее пределами. Комитет возглавил Джим Берк, ждать звонка от которого мне долго не пришлось.

Я ответил Джиму точно так же, как и в декабре: у меня нет необходимой квалификации, и меня это не интересует. Но он настаивал: «Подумайте».

Возглавляемый им комитет вел широкий поиск в рядах генеральных директоров различных американских компаний. В прессе мелькали такие имена, как Джек Уэлч из General Motors, Лари Боссиди из Allied Signal, Джордж Фишер из Motorola и даже Билл Гейтс из Microsoft. Назывались кандидаты и из числа руководителей IBM. Был проведен ряд совещаний с главами многих технологических компаний, надо думать, чтобы узнать их мнение о том, кто должен встать во главе их основного конкурента! (Скотт Макнили, генеральный директор Sun Microsystems, не скрывая иронии, заявил прессе, что IBM нужно подыскать «кого-нибудь попаршивее».) Ну и кроме того, комитет привлек к поиску двух ведущих специалистов по найму – Тома Неффа из Spencer Stuart Management Consultant N.V. и Джерри Роша из Heidrick & Struggles International, Inc.

В феврале я встретился с Берком и его коллегой по комитету Томом Мерфи – в то время генеральным директором компании Cap Cities/ABS. Джим с жаром упирал на то, что совету директоров нужен не технолог, а скорее лидер с широкими взглядами и «реформатор». Надо сказать, что эту идею Берк проповедовал с самого начала. Еще в момент учреждения комитета он заявил: «Для членов комитета и меня не имеет значения, кто к нам придет и откуда. Самое главное, чтобы это был настоящий лидер – тот, кто сможет разработать новую стратегию компании и эффективно управлять ею».