Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик Страница 30

Люди, задающие эти резонные вопросы, не желают поступать жестоко, кого‑то оскорблять или инициировать противоборство. Но они являются циниками и скептиками. Просто они считают, что в реальности можно сделать лишь немногое. По их словам, принципы, которые они поддерживают теоретически, на практике неосуществимы.

Циники сами создают себе проблемы. Уделяя внимание лишь прагматической стороне работы, они получают ту же реакцию от своих подчиненных. Если руководству нет дела до энтузиазма, высочайшего профессионализма и миссии, то остальным сотрудникам и подавно.

Я нисколько не преувеличу, озвучив политику руководства в отношении сотрудников таким образом: «Мы не хотим, чтобы вы ожидали от нас обещаний о вашем карьерном росте. Если вы хотите просто работать, а не делать карьеру, мы на это согласны. Мы знаем, что некоторые из вас не способны учиться и расти. Мы будем реагировать только решениями относительно оплаты. Мы хотим, чтобы вы больше работали и при этом не высовывались. Да, и еще: у нас есть дела поважнее, чем управлять вами».

Если вы как менеджер рассуждаете таким образом, подчиненные обязательно это почувствуют, даже если вслух вы этого не говорите. Как, по‑вашему, они отреагируют? Удастся ли вам достичь своей цели – высочайшего профессионализма в работе организации, о которой вы заявляете?

Циники и скептики на руководящих постах еще опаснее, чем тираны. Ведь из‑за своего цинизма они смотрят сквозь пальцы на проступки тиранов! «Разве мы можем применить какие‑то меры к этому влиятельному сотруднику, который отказывается присутствовать на совещаниях?»

Так тиранам все сходит с рук, и ситуация никогда не улучшается.

Циники и скептики ведут себя не так оскорбительно, как тираны, но, увы, встречаются чаще.

Компания, в которой люди относятся друг к другу уважительно, в конечном итоге зарабатывает больше денег, потому что уважение уж точно относится к главным факторам, определяющим прибыль. Но загвоздка в том, что данное преимущество приносит не скорый результат!

К сожалению, в массе своей компании во всех направлениях и отраслях стали зонами, свободными от каких‑либо принципов. Большинство фирм готовы сделать что угодно – в рамках закона, – лишь бы сразу получить за это деньги.

Будем откровенны: так думают и поступают не только «те, наверху», но все – в том числе я и вы. Конечно, всегда проще заметить эту соринку в чужом глазу…

Например, почти во всех фирмах, с которыми я сотрудничаю, в любой отрасли и стране мира кто‑нибудь из сотрудников непременно высказывает такую жалобу: молодые теперь не то, что мы были в их возрасте; они хотят немедленного удовлетворения и не готовы потратить ради этого время; у них нет никакой лояльности.

Иными словами, «эта ужасная молодежь» не видит дальше своего носа и не хочет ради будущих выгод пожертвовать сейчас личной жизнью (по крайней мере) на то время, которое нужно, чтобы стать партнером.

Мне также жалуются, что клиенты могут вести себя еще хуже. Они не стремятся к доверительным отношениям, а все время спрашивают: «Что вы сделали для меня в последнее время?» Вместо того чтобы выстраивать отношения, клиенты разрабатывают процессы закупки и объявляют тендеры, чтобы выжать как можно больше из своих поставщиков по минимальной стоимости.

Так что не обвиняйте только лидеров, менеджеров и боссов. Сейчас мы все мыслим с учетом ближней перспективы.

Я (пока!) не знаю, как переориентировать мышление людей с ближней перспективы на дальнюю. Я испробовал логические рассуждения, убедительные данные, принципиальные вопросы, стандарты, ценности и значение, но все это не особенно помогло мне переубедить тех, кто придерживался другой точки зрения.

Теперь я задаюсь вопросом, можно ли вообще кого‑то переубедить в этом случае. Похоже, я встречаю людей в том возрасте, когда их предпочтения уже стали неотъемлемой частью их личности. И лучшее, что мы можем сделать, – помочь тем, кто верит, найти в себе смелость воплотить свои убеждения.

Чтобы проверить, как обстоят с этим дела у вас и вашей фирмы, проведите краткий опрос на следующем совещании вашей группы (или фирмы). Покажите этим людям три описательные категории:

– здесь царит атмосфера противостояния, жестокости и страха;

– здесь я приобрел энтузиазм, мотивацию и вдохновение; мы делаем то, что наиболее полезно с учетом дальней перспективы, и действуем согласно заявленным принципам;

– мы говорим правильные вещи о сплоченности, идеализме и высоких стандартах, но в реальности мы – прагматики: деньги – вот что для нас всегда главное!

Попросите присутствующих оценить вашу фирму: они могут или выставить одной категории 100 очков (если они убеждены, что фирма полностью соответствует этому описанию), или распределить эти очки по всем трем категориям, если считают, что фирма сочетает в себе эти характеристики.

Результаты могут вас удивить.

Глава 10

Почему обучение в основном бесполезно

Для многих (если не для всех) компаний обучение – все равно что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Компании надеются, что, научившись чему‑то новому, сотрудники быстро изменят свое поведение к лучшему. Но этого почти никогда не случается. Как будет отмечено в этой главе, обучение очень эффективно как заключительный этап в специальной программе для долгосрочных изменений, но почти бесполезно как ее начальный этап, особенно когда компания использует его там, где необходимо изменить поведение руководства.

Я занимаюсь обучением уже давно и успешно: обычно клиенты высоко оценивают мои семинары и тренинги и после них не только оплачивают счета, но и приглашают меня снова и снова.

Однако сейчас я пришел к убеждению, что в основном обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил (в том числе и я), является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.

К сожалению, встречи с целью обучения слишком часто организованы как отдельные события, не относящиеся напрямую к работе фирмы.

Похоже, компании не воспринимают упрямый факт, который я подробно рассмотрю дальше в этой главе: обучение в значительной степени способствует процессу изменения в поведении организаций и людей как последний шаг, но оказывается безрезультатным в качестве первого шага.

Обучившись чему‑то новому, сотрудники возвращаются в свои операционные группы, где применяются прежние критерии и управленческие подходы. Люди сразу видят несоответствие между тем, чему их учат, и тем, как ими управляют, поэтому они почти (или вообще) не применяют на практике новые знания и навыки, усвоенные в ходе обучения или дискуссий.