Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны Страница 30

«Подобные мелочи» всегда могут оказаться полезными и для вас, если вы хотите свести к минимуму отрицательные последствия потенциально опасной причуды одного из своих сотрудников.

Однако бывают случаи, когда ни одна из этих стратегий неприменима. В компании Banana Republic работала дизайнер женской одежды по имени Эллисон. Ее сильная сторона состояла в умении определять еще только зарождающиеся модные тенденции, и ее пилотные модели всегда «опережали моду». Джуди говорит: «Она прекрасно умела выискивать и определять модные направления в одежде прежде, чем они попадали в поле зрения кого-то другого. Это был ее уникальный дар».

Но у нее была одна слабая сторона – крайне нетерпимое отношение к компромиссам, поиску решений, необходимых для коммерческой реализации ее проектов. Совещания, посвященные анализу выпускаемых линий одежды, в которых участвуют специалисты по оптовой торговле, проходят достаточно трудно для любого дизайнера, но Эллисон они причиняли почти физическую боль. Она могла с гордостью демонстрировать свою новую коллекцию джинсовой одежды, а кто-то из оптовиков замечал, что в нее следует внести изменения, чтобы сделать доступной для людей с более крупной комплекцией. В ответ на это Эллисон с раздражением заявляла, что любые изменения разрушат внутреннюю красоту коллекции, после чего разгорался яростный спор. Тупик. Безрезультатная трата времени и сил. У всех испорчено настроение.

Пытаясь уладить эту ситуацию, Джуди испробовала множество способов.

Лесть: «Эллисон, созданная вами замечательная одежда сможет дойти до покупателей, только если мы достигнем компромисса в вопросе ее подгонки и отправим в магазины». Однако Эллисон была слишком умна, чтобы купиться на лесть.

Бесстрастные неопровержимые факты: «В Сан-Франциско право принятия решения о подгонке моделей принадлежит Мишель. Если мы не сможем ничего решить, она сделает это сама». Это звучало как угроза.

Даже сочувствие: «Эллисон, почему вы так расстраиваетесь? Разве недостаточно, что ваши модели воплощают самые модные тенденции? Неужели незначительные изменения так уж важны?» По лицу Эллисон она поняла – очень важны.

Джуди приходилось тратить все больше и больше времени на объяснения с партнерами и извинения за поведение Эллисон. В определенный момент она поняла, что многие руководители уже теряют терпение и вполне могут выдвинуть ультиматум: либо научись нормально общаться с людьми, либо уходи из команды. Однако Джуди не хотела терять человека, обладающего таким чутьем в области моды. Она должна была воспользоваться еще одной, последней стратегией, чтобы хотя бы отчасти избавить Эллисон от душевных страданий.

«Я подумала вот о чем. Она обладает поразительным даром прогнозирования модных тенденций, так почему бы не организовать ее время таким образом, чтобы ей не приходилось присутствовать на многочисленных совещаниях с оптовиками, которые ее так расстраивают? В любом случае я могу ходить на эти совещания вместо нее, заранее обсудив с ней рассматриваемые вопросы. А она сможет уделять больше времени созданию новых моделей.

Так мы и сделали. И это прекрасно сработало. Эллисон получила возможность заниматься любимым делом, и у нее стало меньше поводов для расстройства. Мы с оптовиками прекрасно понимали друг друга, и у нас не возникало никаких проблем с принятием деловых решений».

Очевидно, что не всегда все складывается так идеально. Временами ваш сотрудник может сопротивляться переходу к новой роли, которую вы для него придумали. Он может воспринять это как понижение в должности, или, по-прежнему не сознавая наличия у себя определенной слабости, посчитать предложенное ему изменение обязанностей ненужным. Когда происходит нечто подобное, у руководителя нередко возникает соблазн еще раз указать такому сотруднику на его слабые стороны в надежде, что он наконец-то все поймет.

Старайтесь не поддаваться подобному искушению. Если вы хотите что-то объяснить человеку, представьте ему соответствующие свидетельства недостаточной эффективности его работы. Не занимайтесь подробным анализом тех его слабостей, которые к этому привели. Детальное описание слабых сторон редко бывает убедительным, к тому же, как мы уже говорили ранее, ваша задача состоит в том, чтобы повысить его уверенность в себе, а не воздействовать на самосознание: чем выше уверенность, тем эффективнее будет его работа в будущем. Если подчиненный сопротивляется вашим попыткам внести изменения в его должностные обязанности, красочно опишите ему те сильные стороны, которые, по вашему убеждению, позволят ему преуспеть в новой роли. Помогите ему понять, каким образом эти сильные стороны согласуются с предложенным вами набором обязанностей. Подтолкните его к использованию этих сильных сторон. А после того, как он начнет работать по-новому, пусть вместо вас говорят те прекрасные результаты, которых он достигнет.

А как быть, если сотрудник сопротивляется настолько сильно, что отказывается даже попробовать себя в новой роли? Что ж, в этом случае, выражаясь словами Джека Уэлча, скорее всего, пришло время предложить ему попробовать сделать карьеру где-то в другом месте.

После многолетних исследований меня, казалось бы, уже мало что должно удивлять, однако меня до сих пор поражает тот факт, что великие руководители, работающие в самых разных сферах деятельности, реагируют на сотрудника, ситуацию или вопрос совершенно одинаково. Чтобы познакомиться с таким понятием, как побудительные стимулы, давайте обратимся к конкретному примеру.

Не так давно мне довелось побывать на карьере по добыче руды, расположенном в двух часах езды к югу от Долины Смерти (о том, как я там оказался, – в следующей главе), где мне представился шанс поговорить с их лучшим мастером Рассом Вулфордом. Русс выглядит соответствующе. Это крупный румяный мужчина, лицо которого украшают длинные усы, с широкими плечами и натруженными руками. При этом его отличает спокойная манера поведения и тихий голос. Он немного картавит, и ему присуща легкая шепелявость – когда он представился мне, я неправильно его понял и во время всего разговора называл его «Рафф». Он проявил повышенную вежливость и не стал меня поправлять.

В конце нашей беседы я спросил о том, как он добивается от своих людей полной отдачи, и он ответил: «Необходимо понять их побудительные стимулы. Например, у меня был рабочий, который был таким кротким, что его бросало в пот каждый раз, когда я к нему обращался. Он был хорошим работником, надежным, осмотрительным, но мне приходилось обращаться с ним очень мягко, чтобы заставить его работать как можно лучше. И в той же самой смене работал у меня другой парень. Это был самый скандальный сукин сын, с которым мне когда-либо доводилось сталкиваться. Он и с места не двинется, пока я на него не накричу. Ему это так нравилось, что, клянусь, он специально меня выслеживал, чтобы поскандалить. Думаю, он считал, что в этом и заключается моя работа».