Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров Страница 30

В этот период вам нужно создать совершенно новое видение и новые способы его воплощения. С учетом данных, полученных от подчиненных и вне компании, вся ваша команда должна создавать и уточнять картину новых возможностей, определять, что нуждается в изменениях, и четко формулировать план преобразования и роста, который будет обязателен для всех сотрудников.

«Мне пришлось много убеждать. Так как компания раньше была успешной, превратившись из маленького стартапа в организацию стоимостью более $20 млн., многие люди считали изменения ненужными. Труднее всего было убедить их, что нынешний успех и идеи, которые к нему привели, уже неактуальны. Поэтому я потратил много времени на личные разговоры с сотрудниками, тщательно обдумывая аргументы, показывая финансовые данные, демонстрируя наши ограничения и убеждая, что нельзя дальше так вести дела. Я пытался нарисовать картину нового светлого будущего, но с переменным успехом. Было много сопротивления и скепсиса, ушли некоторые клиенты; мы также теряли сотрудников. Это единственное, о чем я сожалею. Но мы знали, что будет неразбериха и повышенная текучесть персонала, и были готовы заплатить эту цену, чтобы добиться дальнейшего роста компании».

Постоянные преобразования ставят перед вами четкие задачи.

Поймите, что для нового роста нужны изменения IPO, поглощение другой компании или масштабное стратегическое партнерство – это все стратегии роста, но каждая из них может привести к огромным непредвиденным проблемам.

Трудно предсказать, какое воздействие окажут эти события. Но часто из-за них возникают серьезные препятствия, так как предприниматели склонны недооценивать принципиальную необходимость нового плана. Они заявляют сотрудникам и клиентам: «Больших изменений не будет». Не осознав, насколько значительными должны быть изменения, вы заставите компанию работать в реагирующем кризисном режиме вместо инициативного планирования преобразований. Тщательно продумайте изменения, рассмотрите их последствия, определите новые способы достижения успеха компании и составьте конкретный план действий.

«После годичных усилий мы разработали условия партнерства с IBM. Это была прекрасная стратегическая сделка, которая полностью соответствовала нашим желаниям. Но, честно говоря, мы не ожидали, насколько масштабные изменения потребуются в связи с ней, и на переходный период нам понадобилось целых полгода. Мы определяли и пытались решать проблемы уже в процессе развития этих новых отношений. Случись это сегодня, весь переходный период занял бы у нас дней шесть. Я не шучу. Сейчас я сказал бы своей команде: „Мы только что заключили соглашение о стратегическом партнерстве, и нам предстоят изменения. Давайте подумаем, в чем они будут заключаться, и приготовимся к ним заранее“.

Примиритесь с постоянными изменениями

Если у вас нет четкого видения и правильной стратегии будущего роста, он может замедлиться или прекратиться. Не стоит откладывать преобразования компании до тех пор, пока у вас в сознании не сложится четкая картина будущего. Гораздо лучше начинать вместе с командой работу над формулировкой нового видения и плана. Опасно долго цепляться за ту формулу успеха, которая работала на этапе быстрого роста: задержавшись на этом пути, компания станет жертвой внешних опасностей и (или) внутреннего разлада.

«Для меня наступил очень неприятный период, когда компания осуществила мое первоначальное видение, а я не мог представить, что должно быть дальше. Я как будто уперся в глухую стену, и в компании начался застой. Мы действовали друг другу на нервы, понимая, что работа идет вяло и больше нас не радует. Наконец я обратился к консультанту, и он помог нам совершенно по-новому посмотреть на возможности рынка и продукта. Тогда команда создала новое видение роста компании, назвав его ГРАНДИОЗНОЙ ИДЕЕЙ. Оно снова вселило в меня энтузиазм. Нам предстоит множество изменений, но мы составили четкий план их осуществления и уверенно выполняем его».

Прислушивайтесь к своей команде, сотрудникам и соперникам

Не только СЕО способен осознать необходимость радикальных изменений. Многие сотрудники могут увидеть ее раньше вас и захотеть, чтобы вы поскорее решились на «революцию». Они могут даже удивляться, почему до вас так долго «не доходит». Конечно, вам не хочется стать «голым королем»! Поэтому призывайте внутренних и внешних советников высказывать свои отклики и работайте с высшим руководством над реализацией изменений, благодаря которым компания полностью реализует свой потенциал.

«Вам не обойтись без суровой, неприкрытой правды. Призывайте людей говорить вам правду и будьте готовы ее принять. Даже если она будет неприятной и вам захочется заскрежетать зубами или закатить глаза – вы все равно должны ее выслушать и принять. Умейте и сами высказывать такую правду. Чтобы моя команда говорила мне суровую, неприкрытую правду, я прошу их собрать отзывы подчиненных. Затем они возвращаются и говорят: знаете, им кажется, что вы недостаточно объяснили такой-то вопрос. Может быть, моя команда тоже так думает. Такой прием позволяет им высказать мне эту правду. А если я отношусь к ней объективно, это подтверждает тот факт, что мы все должны говорить друг другу суровую правду».

«На вас как СЕО лежит ответственность не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. При этом нужно всегда следить не только за его выполнением, но и (особенно с ростом компании) за происходящим вокруг. Будьте начеку, чтобы вовремя заметить потребность в изменениях, и прислушивайтесь к мнению других. Иначе они побоятся говорить с вами об этом. А это может привести к катастрофе».

На этапе постоянного роста ваши классические сильные стороны как предпринимателя так же важны, как и в момент основания компании. У вас всегда были творческие способности, проницательность, стремление к новаторству и постоянному поиску новых возможностей. Когда ваша компания начинает искать новые рынки, продукты и стратегии, эти качества позволят вам играть роль катализатора изменений и новатора в сфере стратегий. А способность вдохновлять других остается крайне важной для ролей культурного лидера и строителя организации.

Но у данного этапа есть и отличия: вы уже освоили традиционные для СЕО навыки планирования, распространения информации, построения команды и содействия в решении конфликтов; вы упорно и постоянно учитесь. Воспользовавшись этим выгодным сочетанием сильных сторон предпринимателя и навыков СЕО, вы можете провести компанию через последовательные периоды постоянного роста. Именно в этом состоит ваш путь от предпринимателя до СЕО.