Джозеф О'Коннор - Искусство системного мышления Страница 32

«Что препятствует мне в достижении этой цели?» Каковы наиболее важные факторы, которые останавливают вас и мешают сделать то, что вы хотите?

Для простоты рассуждений предположим, что вы имеете дело с трудностями, созданными вашим образом мыслей, а не реальными обстоятельствами.

По поводу каждой трудности задайте вопрос: «В чем проявляется эта проблема?» — и запишите ответ. Потом спросите: «Что должно произойти, чтобы это перестало быть проблемой?»

Проявите особое внимание к тем ответам, которые указывают на отсутствие навыков или ресурсов у вас или у других. Возможно, это говорит о наличии ограничивающих ментальных моделей.

2. «ЛЕВАЯ КОЛОНКА»

Полезный способ выявления ментальных моделей — так называемый метод «левой колонки», разработанный Крисом Аргирисом и Дональдом Шоном, (11) а позднее усовершенствованный Ником Гиссом и Артом Клейнером. (12) Это хороший метод, когда нужно решить трудную проблему в личных или деловых отношениях. Можете испробовать его прямо сейчас.

Вспомните типичный неприятный для вас разговор с каким-либо человеком. Возьмите лист бумаги и справа запишите на нем то, что вы сказали в этом разговоре, а слева — то, что вы думали про себя, а может быть, даже высказали.

Хладнокровно прочитайте левую колонку и задайте себе следующие вопросы:

Какие скрытые или явные убеждения и представления породили в вас эти мысли?

Что остановило и помешало произнести их вслух?

Исходя из ответов на первые два вопроса, что вы можете сказать о своих представлениях и убеждениях?

Цель этого упражнения — не непосредственное разрешение ситуации. Но для для того, чтобы найти решение, необходимо осознать ограничивающие ментальные модели, способствующие консервации проблемы.

Вот короткий пример ситуации, возникшей на нашем семиинаре. У Джона сложились неприязненные отношения с сослуживцем. Они работали над одним проектом, но Джон считал, что его коллега не делает всего, что обязан. Вот типичный диалог между ним и этим недобросовестным сослуживцем.

Левая колонка

(что думал Джон)

Правая колонка

(что было сказано)

Джон: Ты все еще не закончил этот отчет?

Черт, та же самая отговорка. Почему он никогда не может сделать работу в срок?

Сослуживец: Там немного осталось. Через пару дней все будет готово.

Джон: Когда мы его получим? Без твоего отчета мы вынуждены топтаться на месте.

Через пару дней! Потом опять придумает какую-нибудь отговорку.

Уже пошли оправдания.

Сослуживец: Через пару дней, не больше. Я был жутко загружен на этой неделе, ты уж извини.

К тому же мне пришлось дожидаться данных, которые ты обещал прислать.

Джон: Я переслал их на той неделе.

Сослуживец: Да, но они были не в том формате, в каком я работаю, и мне пришлось их преобразовывать. Это ведь тоже время.

Ты не говорил, что нужен какой-то определенный формат. Я не

виноват.

Джон: Ладно.

Поразмыслив над этим диалогом, Джон осознал, что на самом деле он вел себя не как член группы, а как работник, который просто выполняет порученное ему задание. У него не было чувства общей цели. Он понял также, что высокомерно полагал, будто коллега должен просить его сделать работу в нужном виде, хотя Джон мог сам об этом заботиться. И вдобавок ко всему он решил, что нет смысла обсуждать подобные вещи, поскольку это только расстроит сослуживца, причем без всякой пользы. Так что ситуация, конечно, малоприятная, но лучше оставить все как есть.

Такого рода ситуации бывают очень болезненными, и часть проблемы состоит в том, что чем сильнее обида и гнев, тем труднее разумно ее обсудить. Если высказать вслух все, что написано в левой колонке, это ничем не кончится, кроме взаимных обид. Нужно честно изложить свои трудности и спросить партнера, в чем заключаются его трудности и как он видит эту проблему.

В рассмотренном случае Джон все-таки поговорил со своим коллегой и обнаружил, что тот взвалил на себя огромную часть общей работы, потому и не успел закончить отчет вовремя. Его

это беспокоило, но он не знал, как поднять вопрос и при этом не показаться некомпетентным. Он гордился тем, что является членом команды, и успех проекта был для него очень важен. Другие сотрудники не обращали внимания на эту ситуацию, а она касалась тех... В конце концов в коллективе устроили собрание, чтобы обсудить, как усовершенствовать подход к распределению заданий и улучшить взаимопонимание между сотрудниками.

3. ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К ЯЗЫКУ

Ограничивающие ментальные модели действуют как нормы поведения и обнаруживают себя в ключевых словах и выражениях. Прислушивайтесь к тому, что говорите и пишете, что говорят и пишут другие, и в особенности к своему внутреннему диалогу.

Прежде всего прислушивайтесь к суждениям. Суждения — это авторитетные высказывания относительно реальности второго порядка, о мире смыслов значений, а не физических фактов.

Все сказанное сказано кем-то. У всякого описания реальности непременно есть автор. Суждение может потерять с ним связь, и тогда создается впечатление, что это не просто мнение, а сама решимость. Если вы поймете это, то сможете сознательно решать, хотите ли вы действовать в соответствии с этим анонимным знанием. Возможно, в прошлом оно было уместным, но будет ли от него польза сегодня?

Полезные обобщения могут превратиться в клише, которые претендуют на истинность во всех случаях. Но очень немного суждения бывают таковыми всегда, потому что мы представляем собой открытые системы, и при небольшом изменении исходных условий результаты могут оказаться совершено иными, а следовательно, и решение нужно совсем другое.

Прислушивайтесь к себе и окружающим, ставьте под сомнение всякое суждение. Действительно ли оно применимо в этом случае? С особенной подозрительностью относитесь ко всем высказываниям, которые начинаются со слов «очевидно», «несомненно» или им подобных:

«Без сомнения, мы не можем увеличивать штат».

«В этой ситуации придется резать по живому».

«Должно стать совсем плохо, чтобы потом наступило улучшение».

«Пока шишек не набьют, не научатся».

«В такой экономической ситуации сбыт не мог не пострадать».

«Мы не можем и дальше вкладывать деньги в этот проект».

«Дипломат из меня никудышный».

Есть три основных вопроса, позволяющих оспорить категорические