Стивен Кови - Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе Страница 36

Все мы нуждаемся в любви и понимании, но из страха, что мы не получим этого тепла, мы учимся играть роли и защищаться от возможных обид, сдерживаем себя в общении, прячемся за фальшивыми фасадами, искусственно возвышаем себя над другими, осуждая их и клеймя. Однако, следуя такой модели поведения, мы не получаем той любви, в которой так нуждаемся, даже если другие готовы нам ее дать.

В любых взаимоотношениях мы должны играть роль маяка, а не судьи. Нам постоянно твердят о том, как преодолеть неуверенность в себе, справиться с чувством собственной неполноценности и обрести внутреннее спокойствие. Однако лишь немногие из советчиков говорят об истоках человеческого характера и законах, которым подчиняется наша жизнь. Утрата собственного «я» – вот глубинная причина разрыва отношений.

Наша культурная модель учит нас эксплуатировать людей, манипулировать ими, защищать собственную гордыню, упреждать обиды, подозревать и сомневаться, притворяться и искать легких путей, брать больше и отдавать меньше, удовлетворять свои аппетиты и потворствовать эгоистичным интересам – если надо, то и за чужой счет. Но стоит нам подняться над негативными культурными нормами и начать придерживаться высоких этических норм, как мы освобождаемся от этих культурных условных рефлексов.

2. Создайте атмосферу доверительной близости. Ключ к созданию атмосферы доверительной близости между родителями и детьми, между клиентами и сотрудниками компании – мышление в духе «выиграл/выиграл». В результате клиент приходит к выводу: «Они понимают наши потребности лучше, чем мы сами. Мы осознаем лишь свои текущие нужды. Мы не видим леса за деревьями, а они гораздо шире смотрят на вещи. И мы не только позволяем им заботиться о наших реальных потребностях и о потребностях, которые они предвидят, но и расскажем им то, что они пока еще о нас не знают, а потом и то, что они не знают о себе».

По мере развития диалога отношения становятся глубже. И этого нельзя добиться ни от человека, ни от компании, если руководствоваться вопросом «Что это мне дает?». Чем крепче связь, тем больше вы о ней заботитесь. И каждый из вас готов пробежать для другого еще одну милю. Те, у кого крепкие взаимоотношения, не могут быть эгоистичными. Связь и эгоизм – взаимоисключающие понятия.

3. Поделитесь знаниями и информацией. Будьте готовы обмениваться с другими людьми информацией и возникающими проблемами, пытайтесь понять друг друга и ищите, как друг другу помочь. Вступайте в диалог: «Я вижу, что вы пытаетесь по этому пункту снизить затраты. Вот что мы об этом знаем…»

«У нас тоже возникали с этим трудности. А что вам об этом известно?» Взаимоотношения подпитываются общением и поисками взаимопонимания.

Я спросил у группы руководителей: «Кто из вас использовал метод 360 градусов для получения обратной связи о себе?» Большинство из них прибегали к этому методу. Это были выдающиеся лидеры. Для них существовала неразрывная связь между взаимоотношениями с акционерами и стоимостью акций, между взаимоотношениями с персоналом и прибылью. Они понимали, что это – своего рода экосистема. Сегодня взаимозависимость между компанией и клиентом становится еще более очевидной.

4. Выстраивайте взаимоотношения со всеми стейкхолдерами. Если вы фокусируетесь только на одной заинтересованной стороне и исключаете другие, то можете уйти от полного удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон к полному удовлетворению интересов клиентов за счет персонала. Эффективные менеджеры не станут действовать вопреки интересам своего персонала, потому что персонал – это основные поставщики продуктов или услуг компании. Все мы – и поставщики, и клиенты. Я – поставщик для моих клиентов, но я же и клиент для моих поставщиков. Я удовлетворяю ваши потребности, а вы удовлетворяете мои. В конечном счете весь бизнес строится на взаимоотношениях. Конечно, существует и техническая сторона, но я полагаю, что лучше все-таки иметь дело с потребностями людей – всех стейкхолдеров. Неважных людей не бывает. Порой я встречаю компании, которые потрясающе относятся к клиентам, но ужасно относятся к поставщикам. Они подразделяют все на разряды и категории. Они загрязняют окружающую среду, ставят под удар жизнь последующих поколений и игнорируют потребности общества, убивая тем самым курицу, несущую золотые яйца.

5. Заботьтесь о тех, кто находится на передовой. В любой компании, предлагающей услуги, ключом к успеху являются сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Они же часто бывают и самыми недооцененными со стороны менеджмента. Что вы делаете для создания взаимоотношений, при которых эти люди будут обеспечивать исключительно высокий уровень сервиса? Здесь работает тот же принцип взаимозависимости. Эти люди находятся под перекрестным огнем: с одной стороны, они должны удовлетворять требования клиентов, с другой – следовать политике руководства компании. И их надо понимать и ценить. Например, я наблюдал за стюардессами, которые во время полета украдкой плакали в хвосте самолета, потому что их обидел кто-то из пассажиров. Со временем они становились бесчувственными просто потому, что им приходилось иметь дело со слишком многими невежливыми пассажирами.

Генерал Колин Пауэлл[33] так описал стиль руководства одного из генералов: «Он был строгим инспектором. Работа должна была быть сделана, и точка, но за счет принуждения, а не мотивации. Штабные конференции превращались в гневные выступления одного оратора. Инспекции становились пытками инквизиции. Бесконечное негативное давление затерзало командиров подразделений и персонал». Напротив, стиль руководства генерала Бернарда Леффке, коллеги и наставника самого Пауэлла, поднимал воинский дух и воодушевлял солдат. Во время войны во Вьетнаме Леффке каждый день награждал лучшего в своем подразделении, позволяя ему спать в своей палатке, а сам занимал его место на передовой. Разве кто-то откажется сражаться за такого лидера?

6. Милосердие превыше «меры за меру». В своих пьесах «Мера за меру» и «Венецианский купец» Шекспир разрабатывает моральную дилемму: можно ли требовать в обмен на неуплаченный долг «фунт мяса» из тела должника? Должны ли мы платить мерой за меру? В конце «Венецианского купца» прекрасная Порция говорит о милосердии:

Не действует по принужденью милость;Как теплый дождь, она спадает с небаНа землю и вдвойне благословенна:Тем, кто дает и кто берет ее.И власть ее всего сильней у тех,Кто властью облечен. Она приличнейВенчанному монарху, чем корона.Знак власти временной есть царский скипетр:Он – атрибут величья и почета,Внушающий пред царской мощью трепет;Но милость выше мановенья скиптра,И трон ее живет в сердцах царей.Она есть свойство бога самого;Земная власть тогда подобна божьей,Когда с законом милость сочетает[34].

Поймите и примите тот факт, что другим людям так же нужны любовь, понимание и сочувствие, как они нужны вам. Эти простые принципы формируют связь, которая ведет к истинному величию.