Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия Страница 38

Для успеха в такой очень пластичной, но непредсказуемой среде фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для выработки общего видения, создают платформу, с помощью которой могут организовывать процесс совместной работы, и затем развивают эту платформу и экосистему, наращивая масштаб и сохраняя ее гибкость (рисунок 5–1).

Невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно.

Рисунок 5–1. Стратегия формирования

Если вернуться к уже знакомой нам метафоре, формирование можно уподобить коллективному созданию большого полотна. Вы должны увлечь художников общей идеей и во избежание хаоса использовать свое влияние, чтобы руководить их работой. Вы управляете творческим процессом, по частям создавая общую картину.

При успешной реализации стратегии формирования можно получить невероятное преимущество. Создавая новый рынок, группа фирм или заинтересованных лиц во главе с формирующей компанией могут получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с теми, кто придет на него позже. Одновременные усилия различных участников экосистемы позволяют ускорить внедрение инноваций и снизить издержки и риски для каждого участника. За счет этого система быстро развивается и легко адаптируется к изменениям. Кроме того, бизнес-экосистемы могут быть очень эффективны благодаря сетевому эффекту и зависимости поставщиков. Также не следует забывать о том, что зачастую на каком-либо рынке может быть лишь один организатор и экосистема.

Компании, выбирающие стратегию формирования, работают в непредсказуемой среде, поэтому этот подход имеет схожие характеристики со стратегией адаптации: невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно. Как и при визионерском подходе, фирмы, использующие стратегию формирования, исходят из того, что бизнес-среда пластична. Поэтому они стремятся использовать возможность для создания и преобразования отрасли, чтобы решить новую задачу или найти лучший способ решения существующей. Однако в этом случае масштаб работы очень велик и гораздо более непредсказуем. Поэтому фирмы, выбирающие стратегию формирования, создают новый рынок в сотрудничестве с другими игроками. Многие фирмы претендуют на роль единственного организатора. Но из‑за отсутствия достаточных ресурсов и возможностей они не могут стать центральным игроком в процессе преобразования отрасли и, как следствие, получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с другими игроками.

Идея одновременного сотрудничества и соперничества с другими игроками рынка берет свое начало в экологии – она основана на понятии симбиоза, или взаимовыгодных отношений между организмами. Еще в 1960‑х годах Брюс Хендерсон проводил многочисленные параллели между конкуренцией в природе и бизнесе. Позднее теория сложных адаптивных систем изучила поведение и эволюцию таких динамичных систем, в которых возможно не только соперничество, но и сотрудничество[147].

В 1980‑х годах возникла теория управления заинтересованными сторонами, утверждающая, что при разработке бизнес-стратегии следует учитывать интересы различных заинтересованных сторон. Первоначально эта концепция рассматривала более широкое влияние действий какой-либо фирмы, а не совместное создание рынков[148].

Затем, в начале 1990‑х годов, появилось большое число высокотехнологичных фирм, использовавших деконструированные бизнес-модели, при этом одна компания была организатором деятельности многих других. Эта тенденция возникла на фоне развития возможностей взаимодействия и снижения затрат на бизнес-операции. Бизнес-теоретики, такие как Джеймс Мур, Марко Янсити и Саймон Левин, сформулировали концепцию бизнес-экосистемы: совместной эволюции нескольких компаний. Примерно в тот же период Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф предложили идею конкурентного сотрудничества. Она подразумевает, что в некоторых случаях фирмам необходимо сотрудничать с потенциальными конкурентами, а не только с внешними заинтересованными сторонами, не принимающими непосредственного участия в цепочке создания стоимости[149].

В 1999 году Филип Эванс и Том Вурстер из BCG в книге «Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация» изучили, как новая экономика информации меняет взаимосвязи между компаниями и их клиентами, поставщиками и сотрудниками. Авторы предложили новые модели конкуренции в отраслях, подвергшихся кардинальным преобразованиям в результате развития цифровых технологий. Среди них упоминается модель «организатора», которая является основной в стратегиях формирования. Позднее BCG сформулировала идеи системного преимущества и стратегий формирования: в определенных условиях они могут быть альтернативой классическим стратегиям, основанным на масштабе и позиционировании[150].

Генри Чесбро описал модель открытых инноваций, которая предполагает, что в ходе разработки инноваций фирме необходимо использовать идеи извне и привлекать других игроков, чтобы совместно вкладывать ресурсы и делить риски.

В 2004 году К. К. Прахалад и Венкат Рамасвами предложили концепцию совместной разработки продуктов фирмами и их клиентами, в которой утверждается, что создание стоимости все больше выходит за традиционные границы компании[151].

Когда следует применять стратегию формирования

Стратегию формирования целесообразно использовать, когда появляется возможность установить или полностью изменить правила работы в отрасли, которая находится лишь на самой начальной стадии развития. Такие условия могут сложиться в сильно фрагментированных, молодых, динамичных отраслях, в секторах, где недавно произошли кардинальные перемены, и на развивающихся рынках. В таких обстоятельствах стратегия формирования помогает стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и сводить к минимуму регуляторные или иные барьеры по мере развития рынка. На фоне ускоряющегося технологического прогресса и глобализации такие возможности появляются все чаще.

Молодые или недавно пережившие период подрывных инноваций отрасли, например, разработка программного обеспечения и интернет-услуги, могут оказаться весьма привлекательными для тех, кто решится их сформировать. Такие возможности, по сути, нельзя предугадать. Никто не мог с уверенностью прогнозировать размер, темп роста и прибыльность рынков, созданных компанией Facebook или новаторами, которые стали использовать технологию гидроразрыва пласта. Кроме того, такие отрасли отличает пластичность: барьеры для входа на рынок зачастую низкие, для регулирующих органов продукты новые, и пока не очевидно, какие фирмы или бизнес-модели окажутся успешными. Кроме того, подобные возможности могут открываться в результате внедрения подрывных инноваций. И тогда в прежде стабильной и не поддающейся влиянию индустрии начинается новый этап: она становится непредсказуемой и пластичной.