Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски Страница 39

А что можно посоветовать публичным компаниям, которые уже завоевали большую долю рынка и наслаждаются высокой рентабельностью, но не намерены ни осваивать новые рынки, ни диверсифицироваться? Один из вариантов — ликвидировать долги, но для долгосрочной стратегии он явно не подходит. Еще один вариант — увеличить дивиденды. Однако в Японии это сделать не так-то просто; считается, что если эта тактика получит широкое распространение, она может нарушить равновесие на фондовом рынке, и в результате компаниям, особенно компаниям с относительно слабой позицией, будет гораздо труднее привлечь капитал путем выпуска акций.

И наконец, как быть компаниям, участвующим в свободной конкуренции, рынки которых сформировались, а рыночная доля не меняется? С такой ситуацией сталкивались многие менеджеры, ответственные за планирование рыночной стратегии. Эти компании могут выбрать разную тактику — более активную рекламу, снижение цен и концентрацию на конкретных географических регионах. Но экономическая эффективность таких шагов невысока, и они редко приводят к мало-мальски значимому увеличению рыночной доли (хотя в период роста рынка компания могла успешно завоевать его долю благодаря энергичному использованию какой-либо комбинации указанных тактик).

Когда стратег ищет решения в условиях зрелого рынка, один из методов — подвергнуть сомнению традиционные представления о продукте и рынке. Пока рынок рос, эти предположения могли точно отражать реальные условия успеха. Сегодня же они могут сковывать стратегический потенциал компании. Иногда, чтобы вырваться из тупиковой ситуации, стратегический мыслитель должен взять на себя смелость разорвать эти кандалы, даже если это кажется противоречащим здравому смыслу. (Надо признать, что бросить вызов здравому смыслу — это не абсолютно надежный способ вырваться из стратегического застоя, но придерживаться исключительно общепринятой «мудрости» — надежная формула неудачи!)

Система генерирования цвета, лежащая в основе кинескопов Trinitron компании Sony, с единственной электронно-лучевой пушкой бросала вызов здравому смыслу в отрасли, где всегда использовались три электронные пушки для трех основных цветов. Компания Sanyo, которая засомневалась в верности сложившихся представлений о бытовых пылесосах малой емкости, совершила прорыв на этом рынке со своей супермощной моделью Shopcleaner.

Бросая вызов общепринятому мнению, что реактивные самолеты — это очень дорого, Джим Тейлор, в то время вице-президент по маркетингу компании Cessna, дал задание своим конструкторам разработать легкий реактивный самолет бизнес-класса. Все, кто пытался прогнозировать будущее исходя из истории реактивных самолетов до этого момента, предсказывали полный провал проекта. Но самолет Citation от Cessna радикально встряхнул рынок, потеснив на нем производителей дорогих реактивных и турбовинтовых самолетов бизнес-класса.

Кто-то может назвать эти триумфы компаний Sony, Sanyo и Cessna изобретениями. Но мне кажется, что это были не столько вдохновенные творения конструкторского гения, сколько естественные выходы из тупиковой ситуации, найденные людьми, которые отказались подчиняться существующему порядку вещей. Любой человек, я уверен, будет способен на такого же рода стратегическое мышление, когда приобретет привычку подвергать сомнению то, что другие считают аксиомой.

Чтобы найти выход из тупика, постарайтесь составить исчерпывающий список предположений, которые считаются «здравым смыслом» в вашей конкретной продуктово-рыночной ситуации. Затем посмотрите, нельзя ли придумать пути и способы их опровергнуть. Один из методов — просто спрашивать, почему это должно делаться так, как это делается сейчас, вновь и вновь подвергать сомнению очевидные ответы при помощи одного и того же вопроса «Почему?». Давайте выполним несколько упражнений, чтобы освежить наши знания из главы 5.

Электрические лампочки. Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть «точечным»? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую?

Кондиционеры воздуха. И в методе охлаждения, и в используемом хладагенте производители кондиционеров, кажется, застряли на одном месте. Используемый в настоящее время метод испарения фреона очень дорог; так, стоимость кондиционеров воздуха в автомобилях составляет 10-20% первоначальной стоимости самого автомобиля. Но ведь испарение фреона — не единственная возможная технология. А как насчет эффекта Джоуля-Томсона2, известного уже много лет, или тепловой трубы, или термоэлектрического эффекта Пельтье3? Мне трудно объяснить, почему в этой области не происходит никаких радикальных перемен.

Вилочные автопогрузчики. Традиционная конструкция погрузчиков с двумя «зубцами», которые синхронно движутся вверх и вниз, остается неизменной вот уже много лет, хотя в ней можно найти много недостатков. Почему у оператора должен ухудшаться обзор, когда машина загружена? Из-за груза! Но почему груз должен находиться именно в этом месте?

Нет конца списку общепринятых предположений, которые стратег должен подвергать сомнению. Если на вопрос «почему?» нет простого ответа, это ваш шанс. Если даже эксперты не могут дать удовлетворительного ответа, значит, это может стать камнем преткновения, который блокирует всеобщее мышление. Устраните это препятствие, и вы расчистите путь для новых идей, в том числе по созданию новых продуктов.

Когда возможный вариант уже найден и четко сформулирован на бумаге, на вопрос о его осуществимости ответить легко, потому что вы четко увидите допущения, которые нужно доказать или опровергнуть в процессе исследования рынка или анализа требуемой технической разработки. А чтобы превратить новую идею в успешный продукт или коммерческую операцию, требуется обыкновенный упорный труд.

Вырваться из характерного для зрелых рынков застоя нелегко. Но возвращение к основам и критическое отношение к «здравому смыслу» порой могут дать путеводную нить, которая приведет вас к действительно радикальному прорыву. Как ни странно, но именно ситуация застоя дает талантливому менеджеру, который не стал пленником здравого смысла, но обладает свободным и творческим стратегическим умом, шанс ввести новые, благоприятные для себя правила игры.