Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера Страница 39

«изредка» — 2 балла

«никогда» — 1 балл

1. Позволяю ли я говорящему закончить свою мысль, не прерывая его?

2. Слушаю ли я «между строк», улавливая подтекст сказанного?

3. Записываю ли я ключевые факты и фразы?

4. Повторяю ли я только что сказанные слова собеседника, разъясняющие его позицию?

5. Избегаю ли я проявления недружелюбности и/или волнения, если не согласен с услышанным?

6. Перестаю ли я обращать внимание на отвлекающие моменты во время слушания?

7. Стараюсь ли я демонстрировать интерес к тому, о чем говорит собеседник?

Подсчет результатов

26 и больше: Вы замечательный слушатель.

22-25: Выше среднего.

18—21: Есть возможность для совершенствования .

17 и меньше: Сейчас же начинайте тренировать свое умение слушать людей!*

Практикующий психиатр Дэвид Бернс, преподаватель психиатрии в университете штата Пенсильвания, утверждает: «Наибольшая ошибка, которую только можно совершить при попытке говорить убедительно, — ставить на первое место выражение своих собственных чувств и идей. Большинство людей хотят, чтобы их выслушивали, уважали и понимали. В тот момент, когда человек чувствует, что его понимают, он в большей степени стремится понять вашу точку зрения».

* Stephen Ash «The Career Doctor», in Michigan Department of Social Services, No-name newsletter, Fall 1986.

Каковы сильные стороны данного человека?

Любой человек, занятый «не своим делом», быстро потеряет мотивацию. Но стоит переключить такого человека на работу, в которой он сможет проявить свои сильные стороны, как картина радикальным образом меняется. Человек «на своем месте» проявляет высокий уровень мотивации.

Высоко ли я ценю работу, порученную другому?

Люди мотивированы выполнять работу, которую они считают важной и нужной. Слова «без вашего труда нам не обойтись» вдохновляют и мотивируют. Слова «ваша работа ничего не решает» убивают на корню любой интерес и энтузиазм.

Я до сих нор помню день, когда к нам на работу пришла Линда, специалист по компьютерам. Я пригласил ее в свой кабинет, чтобы рассказать ей о деятельности нашей организации и показать, что ее работа у нас — это намного больше, чем наладка компьютерных систем. Я объяснил Линде, что высокое качество ее работы поможет каждому их сотрудников работать еще продуктивнее.

До сих пор вижу перед собой лицо Линды в тот момент, когда она осознала, насколько важна ее работа для общего успеха.

Дал ли я понять человеку, какую пользу он может получить?

Как правило, люди сохраняют мотивацию, если видят в выполняемой ими работе пользу для себя. В тот момент, когда мы читаем объявление в газете, видим рекламный клип по телевизору или слышим чью-то просьбу, где-то на задворках нашего сознания раздается тихий голос: «А что это даст мне?». Если вы долго готовили важное собрание, а часть сотрудников нашла «веские» поводы для своего отсутствия на нем, то лишь по одной причине: люди не видели в присутствии на собрании никакой пользы для себя лично.

Подумайте о человеке, отношения с которым очень важны для вас (например, своем начальнике или подчиненном). Возьмите лист бумаги и разделите его пополам по вертикали. Левую колонку озаглавьте «Что я даю» и перечислите свой вклад во взаимоотношения с этим человеком — то есть то, что он получает от вас. (Если речь идет о вашем подчиненном, это может быть стабильное рабочее место, заработок, профессиональный рост и так далее.)

Правую колонку озаглавьте «Что я получаю». Запишите сюда все выгоды, которые вы получаете от контактов с этим человеком. Затем сравните записи в левой и правой колонках. Не нужно подсчитывать количество пунктов в одной и другой колонке. (В любых контактах между людьми есть важные и не очень важные моменты, и не исключено, что вы сочтете возможным не упоминать в обоих списках некоторые из аспектов ваших взаимоотношений.)

Сосредоточьтесь и постарайтесь ответить на такой вопрос: «Учитывая то, что я получаю от взаимоотношений с данным человеком, и то, что он получает от меня, кто получает больше?». Возможны три варианта ответа:

1. Я получаю больше. (Это может вызвать у меня самодовольство и неблагодарность.)

2. Другой человек получает больше. (Это может вызвать у меня чувство обиды и возмущения.)

3. Мы оба получаем поровну. (Это обычно порождает взаимное уважение и мотивацию.)

Проанализируйте свой ответ с точки зрения трех аксиом «Фактора справедливости» (авторы Хьюзман и Хэтфилд):

1. При оценке взаимоотношений люди сравнивают то, что они дают другому человеку, с тем, что получают от него.

2. Неравенство отданного и полученного приносит человеку страдания.

3. Человек, испытывающий страдания из-за того, что он больше дает другому, чем получает от него, будет стремиться восстановить равновесие. Это приводит к негативным последствиям.

Касается ли сказанное лично вас?*

УСПЕШНЫЕ НАСТАВНИКИ ПРАВИЛЬНО ОКАЗЫВАЮТ ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ

Я должен развивать сильные стороны людей.Для лидера важен не вопрос: «Как он (подчиненный) работает?» (Усердно ли он

* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor (New York, Houghton Mifflin, 1989).

трудится?), а вопрос: «Много ли он сделал?» (Насколько результативен его труд?).

Бывает так, что наиболее способные люди в организации так и не реализуют в полной мере свои сильные стороны. Может случиться так, что начальник направляет этих людей на работу, которую считает самой важной, и запирает их там, как в клетке. Люди трудятся не на своем месте, получая порой неплохие результаты. Но у них нет возможности заняться тем, что у них получается лучше всего. В этом случае проигрывают все.

Человек «не на своем месте» не испытывает чувства удовлетворенности работой, а организация тратит свой главный капитал — трудовые ресурсы — впустую. В результате снижается продуктивность общего труда.

Я должен отдавать себя людям. Издали можно оказывать давление на людей, но влиять на них можно лишь при близком контакте.

■ Составьте список людей, с которыми вы на этой неделе провели тридцать минут и больше.

■ Кто был инициатором встречи: вы или другой человек?

■ Была ли у вас подготовлена «повестка дня» — вопросы для обсуждения во время встречи?

■ Какова цель встречи: родственные отношения, консультирование, передача информации или развитие (обучение)?

■ Получили ли обе стороны пользу от встречи?

■ Была ли это встреча с представителем «верхних» (наиболее влиятельных) 20 процентов коллектива или «нижних» 80 процентов?