Людмила Мельник - Жесткие переговоры. Победа любой ценой Страница 39

При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.

4. Столкнуть критерии:

«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

5. Пошаговая отработка ультиматума.

Шаг 1. Вспомнить о критериях переговоров – зачем мы их затеяли: «Вы как покупатель и мы как продавец заинтересованы в том, чтобы наше сотрудничество было взаимовыгодным».

Шаг 2. Вспомнить все хорошее, что между вами было: история сотрудничества, достигнутые в переговорах или ранее договоренности, совпадающие мнения: «Мы выяснили, что наш товар удовлетворяет вашим потребностям, оптимально вам подходит…»

Шаг 3. Подчеркнуть желание договариваться: «Так как мы хотим сотрудничать с вами, я готов искать варианты, которые удовлетворят обе стороны». Сейчас мы сказали, что ультиматум оппонента нас не устраивает.

Шаг 4. Вернуться к предмету торга: «Правильно ли я понимаю, что единственным вопросом, по которому нам осталось договориться, является?..»

Шаг 5. Обоснование предложения: «Мы предлагаем вам именно такой вариант, потому что…»

Шаг 6. Продолжаем обсуждение вопроса.

Все шесть шагов идут один за другим без паузы. Благодаря такому подходу мы не соглашаемся с выдвинутыми условиями, снимаем эмоциональное напряжение, вызванное заявлением «или-или», а также подталкиваем оппонента к дальнейшему торгу.

Можно использовать не все предложенные варианты прямой речи, но направление разрыва сценария должно быть именно таким.

4. Блеф или введение в заблуждение

Расчет

Блефуя, переговорщик рассчитывает на недостаточную информированность собеседника, а также отсутствие времени и возможности получить нужные данные. Вводя в заблуждение, он или прямо врет, или расставляет неверные акценты, гиперболизируя нужные ему данные и преуменьшая ненужные. Меня, например, очень веселят компании, которые заявляют о себе как о лидерах рынка – при этом таких лидеров, занимающихся одной и той же деятельностью на одной и той же территории, штук пять, а то и двадцать. И никакой доказательной базы! Зато цены выставляются «лидерские».

Противостояние сценарию

Нельзя верить ничему, что не подтверждено документально. Если получить доказательства невозможно, нельзя воспринимать информацию как факт – только как допущение. Вопросы – незаменимый инструмент переговорщика: «По каким показателям ваша компания является лидером? Кто проводил маркетинговое исследование? Где можно ознакомиться с его результатами?»

Переговорщику полезно владеть навыками диагностики лжи.

5. Обмен незначимого на значимое

Суть этого сценария – ввести оппонента в заблуждение относительно важности обсуждаемых предметов переговоров и уступок, на которые идет сторона – инициатор игры. Переговорщик, использующий данный сценарий, рассчитывает на эффективность удара по «чувству вины» оппонента.

Расчет

У каждого из переговорщиков есть более и менее значимые интересы, которыми он может поступиться в обмен на что-то или по просьбе (настоянию) оппонента. Тот, кто играет по данному сценарию, выдает свое незначимое на очень значимое – по сути, блефует. Именно с обсуждения этого незначимого и начинаются переговоры. Оппонент жесткого переговорщика не может пойти на уступки, так как обсуждаемые интересы для него очень значимы.

Когда возникает ощущение, что переговоры зашли в тупик, инициатор переговоров идет на уступки, рассказывая оппоненту, насколько тяжело ему было принять такое решение. Расчет на возникновение чувства вины у того, кому уступили. Теперь он не сможет настаивать на других уступках со стороны жесткого переговорщика, хотя до применения данного сценария планировал это делать.

Идут переговоры между химическим холдингом «Азот» и компанией, которая занимается поставкой оборудования. Обе стороны заинтересованы в сотрудничестве. Холдингу необходимо, чтобы оборудование было поставлено в полном объеме через три месяца, что и предлагает поставщик. Однако «Азот» заинтересован еще и в уменьшении цены на 10 %, что неинтересно оппоненту. Веских аргументов в пользу скидки у покупателя нет, а получить ее хочется.

Поэтому «Азот» начинает обсуждение со сроков поставки: «Оборудование нужно нам через месяц». Поставщик не может согласиться на такой срок – для него это нереально. Идет активное обсуждение данного вопроса, на протяжении которого холдинг жестко настаивает на своем. В тот момент, когда поставщик уже не надеется на возможность прийти к соглашению, оппонент «идет на уступку», согласившись на срок три месяца. «Пострадавшая от уступки» сторона просит компенсацию в виде 10 % от стоимости заказа. Или блефует, утверждая, что, принимая условия поставщика, подводит своих клиентов или партнеров – им надо компенсировать «неудобства».

Поставщик, изрядно намучившись с обсуждением сроков, боится ввязываться в новую баталию: вдруг это окажется чересчур для отношений с партнером и велик риск потерять его окончательно? Хотя вроде бы неприлично от стороны, которая и так пошла на большие жертвы, требовать еще бо́льших. Удар по совести – и 10 % в кармане.

Противостояние сценарию

1. Готовиться к переговорам. Зная реальное состояние дел у оппонентов, можно обезопасить себя от «ловушки вины».

2. Продолжать торговаться до последнего по всем важным вопросам.

3. Иметь свои «очень значимые» предметы для обсуждения с оппонентом. Так можно сыграть с жестким переговорщиком «на равных».

6. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик ведет общение, на первый взгляд, бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему

Чтобы переговоры было легко вести и удобно заканчивать, важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины