Алексей Рязанцев - Ментальные карты для бизнеса Страница 4

Возникновение подобных сложностей помогают избежать разработка подробных инструкций на отдельные функции сотрудников.

При работе в консалтинговых проектах одно из первых моих действий – это поиск «звездных профессионалов» в компании. Если есть сотрудник, который выполняет свои функции замечательно, то информацию о том, за счет чего ему это удается, нельзя терять при его уходе! Поэтому мы сразу начинаем «снимать клише» с его подхода к работе и описывать процессы инструкциями.

Для этого достаточно поручить ему самостоятельно прописать должностную инструкцию на те функции или процессы, на которые он завязан. Затем этот текст обсуждается, корректируется и превращается в пошаговый план (инструкцию) для каждого, кто выполняет те же функции. Таким образом, вы получаете проверенный, доказавший свою эффективность план работы над конкретной задачей. И если этот сотрудник уйдет из вашего бизнеса, вы его оперативно и без снижения эффективности замените даже не очень опытным человеком, так как «изобретать велосипед» совсем не требуется, достаточно им правильно пользоваться, просто выполняя зафиксированные последовательные указания. Плюс ко всему, инструкции на функции значительно упрощают и ускоряют процесс обучения и адаптации новых людей.

Функция – это то, ЧТО необходимо делать, а КАК этого достигнуть – рассказывает инструкция. Поэтому, если у вас есть прописанные инструкции, вы избежите множество проблем такого характера, как некачественное выполнение задачи, нарушение сроков ее сдачи или вообще невыполнение под предлогом: «Я не знал, как сделать». Также вас больше не будут отвлекать на несущественные по сути текущие сложности, которые можно решить и без вашего участия, но персонал не желает проявлять инициативность. А ведь ваше время – на вес золота, поэтому вычеркните из его похитителей мелочные, посильные персоналу задачи с помощью инструкций на отдельные функции.

Преимущества зафиксированных и работающих инструкций мы выяснили. Давайте разберемся, как их грамотно составлять, чтобы получать максимальную отдачу от их использования. Перед тем, как приступить к созданию инструкций, прочтите несколько правил:

1. Инструкция – это последовательные, ЭЛЕМЕНТАРНЫЕ действия для достижения некого результата.

2. Результат, к которому приводит инструкция, должен быть измеримым, чтобы, исходя из конкретных показателей, каждый понимал, достигнут он или нет.

3. На каждый пункт обязательно должно быть назначено ОДНО ответственное лицо! Так вы будете понимать, с кого требовать результат, если в инструкции несколько действующих лиц.

4. Выполнение каждой задачи должно быть ограниченно по времени, чтобы вы регулярно не дергали сотрудника, напоминая ему о необходимости решения поставленного вопроса, а лишь спрашивали по истечении дедлайна результат.

Конечно, зафиксировать инструкцию вы можете и в виде маркированного списка или, что совсем плохо, сплошным текстом. Но велика вероятность, что данный документ станет очередной «галочкой». Вы будете довольны, что инструкции есть; персонал будет делать вид, что им следует. А по факту – результаты (т. е. инструкции) трудоемкой и напряженной работы (будьте готовы, что персонал с недоумением воспримет вашу идею о пошаговых инструкциях для него) пылятся в одной из папок в шкафу с какими-нибудь другими, также нереализованными и уже давно забытыми нововведениями. Поэтому настоятельно рекомендую создавать их с помощью ментальных карт. Как это сделать, рассмотрим с помощью «Регламента на выборочный контроль».

В центре ментальной карты необходимо написать название инструкции или регламента. Ядро ментальной карты – это название инструкции на функцию или регламента. В нашем случае это «Регламент на выборочный контроль». При упаковке франшиз мы прописываем инструкции на все функции для каждой роли (сотрудника) в компании. Но начинать лучше с наиболее проблемных и важных.

Рис. 7. Регламент на выборочный контроль

1. Ядро представленной выше карты – это название регламента.

2. Первый уровень карты – это функции, которыми будет осуществляться контроль. Например, рассматриваемую нами должность «менеджер по продажам» можно проверять с помощью:

✓ анализа телефонных разговоров.

Ответственное лицо может проводить выборочное прослушивание записи телефонных звонков менеджера с клиентом, чтобы выяснить, соответствует ли структура диалога менеджера его рабочему скрипту (подробнее о них в последующих главах);

✓ проведения акции «Тайный покупатель».

Это эффективный способ выборочного контроля, который предоставит вам достоверный срез качества работы сотрудников в конкретный промежуток времени. Акция может проводиться в нескольких форматах: по телефонному звонку или посещению торгового зала. Лицу, выполняющему роль тайного покупателя, выдается чек-лист, т. е. список вопросов, по которым необходимо оценить работу менеджера. В зависимости от формы вопроса ответы могут даваться в формате «да/нет» или оцениваться по N-балльной шкале;

✓ проверки отчетности, заполняемой самим менеджером. Выбор методов контроля определяется особенностями должности.

Также в первом уровне указываются ответственное лицо и периодичность осуществления контроля.

3. Второй уровень ментальной карты по организации контроля – пошаговые инструкции на выполнение функции. Например, для периодичности проведения контроля – это те действия менеджера, которые будут проверяться. В приводимом примере это контроль звонков на соответствие предъявляемым требованиям и контроль отчетности, формируемой менеджером, на предмет своевременности предоставления и реалистичности. Для способа контроля «Тайный покупатель» второй уровень – это требования, предъявляемые к «актеру» акции, и как она будет проходить. Для блока «Отчетность», заполняемая самим сотрудником, это проверка форм отчетности.

На первом этапе я рекомендую начать создавать инструкции для самых «проблемных» вопросов, а затем распространять их на все процессы. Кроме того, если вы руководитель, не занимайтесь этим лично, а поручите сотрудникам. Затем, внося свои пожелания и корректировки, можно написать инструкцию «Как писать инструкцию». Вполне естественно, что с первого раза составить даже более-менее приемлемую для использования инструкцию у них не получится. Однако после второй-третьей корректировки она достигнет относительно приличного качества, а со временем – высокого. Самостоятельная разработка сотрудниками инструкций значительно сократит время их составления и внедрения.

Краткое резюме главы

Задание в конце главы:

1. Определите проблемные функции у вас в компании. Дайте задание написать сотрудникам инструкции на эти функции

2. Отредактируйте инструкции соответственно с требованиями в этой главе.

3. Проведите совещание по внедрению таких инструкций.

Глава 3

Организационная структура

Организационная структура – это упорядоченный, структурированный перечень всех имеющихся в организации структурных единиц и должностных ролей, отражающий иерархическую структуру, способ взаимодействия между единицами компании и вид соподчинения между ними. Она представляет компанию как цельный организм и включает как подразделения, так и конкретные функциональные роли в подразделении.

Выделяют несколько основных видов организационной структуры.

Основная и самая простая классификация включает три формы организационной структуры. Они вместе с описанием и достоинствами/недостатками представлены на рисунках.

Рис. 8. Организационная структура

Рис. 9. Линейный тип организационной структуры

Рис. 10.Функциональный тип организационной структуры

Рис. 11.Линейно-функциональный тип организационной структуры

Выбор типа организационной структуры зависит от особенностей вашего бизнеса, но какой бы она ни была, она должна быть. Если у вас в коллективе более 15 человек, то наличие прописанной организационной структуры просто необходимо.

Организационная структура – это очень важный элемент в компании. Ее наличие решит проблемы с подчинением, которые достаточно часто встречаются в компании. Бывают различные ситуации, например, у сотрудника негласно несколько руководителей, потому что так сложилось. Или два человека из управленческого звена полагают, что являются руководителями одного и того же сотрудника. А он либо выбирает руководителя исходя из субъективной симпатии, или вообще считает себя никому не подконтрольным. Порой бывает и так, что в компании есть должностная роль, обязанности которой некому контролировать. Таких ситуаций допускать нельзя! Конечно, если это не должность генерального директора. Ваши сотрудники должны четко понимать иерархическую лестницу и знать, какое место в ней они занимают. Таким образом, вы избежите дублирования полномочий, споров о том, у кого больше прав, и хаоса в управлении коллективом.