Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки Страница 4

Еще один пример. Как-то мы зашли в крохотный магазин­чик электроники, чтобы купить калькулятор. Знания продав­ца, его энтузиазм и отношение к нам были просто удивитель­ными. Естественно, мы были заинтригованы. Завязался разго­вор. Как оказалось, это был не профессиональный продавец, а двадцатилетний инженер из компании Hewlett-Packard (HP), который хотел из первых рук узнать мнение потребителя о продукции своей фирмы. Мы услышали о том, что компания гордится своей близостью к потребителю, и о том, что обычно молодым руководителям поручают работу, непосредственно связанную с производственным процессом. Подумать только! За прилавком магазина стоит инженер из HP, который обслу­живает клиентов, как образцовый продавец!

В какой бы точке земного шара мы не оказались, от Авст­ралии до Европы и Японии, мы не могли не восхищаться вы­сокими санитарными стандартами и уровнем сервиса в каж­дой закусочной McDonald's. Одним не нравится их продукция, другим не нравится McDonald's как выражение всемирной экспансии американской культуры, но качество, которого корпорация достигла по сравнению с другими производите­лями услуг, действительно поражает. (Контроль качества в сфере услуг — это очень сложная проблема. В отличие от производства товаров, где можно проверить образцы продук­ции и отбраковать плохие изделия, производство услуг и их потребление происходят в одно и то же время и в одном и том же месте. Здесь необходима гарантия того, что тысячи сотруд­ников придерживаются одних и тех же высоких стандартов, что все они понимают концепцию качества, которую испове­дует их компания, и всемерно воплощают ее на практике.)

Нам вспоминается беседа, которая состоялась прекрасным солнечным днем в лодке на зеркальных водах Женевского озера, задолго до того, как мы начали наше исследование. Один из авторов преподавал в IMEDE (школа бизнеса в Лозанне), и приехал в Женеву навестить старого товарища. Специфика бизнеса была такова, что ему постоянно приходилось быть в разъездах, а беско­нечные командировки очень огорчали его супругу. Это стало для него стимулом для создания сети ресторанов McDonald's по всей Швейцарии, благодаря чему он мог работать, не выезжая из стра­ны. А для его жены, которая родилась в Женеве, рестораны McDonald's стали настоящим культурным шоком (шок про­шел, как только швейцарцы стали верными поклонниками McDonald's). Наш товарищ поделился своими первыми впечатле­ниями о McDonald's, заметив: "Знаете, что больше всего меня по­ражает в McDonald's? Ориентация на людей. В течение тех семи лет, пока я работал в компании McKinsey, у нас не было заказчика, который бы так заботился о своих сотрудниках".

Другой приятель рассказал нам, почему, закупая компью­терную систему для больницы, он остановился на компании International Business Machines. "Многие другие компании опере­жали IBM в техническом отношении, — заметил он. — И это правда, что их программное обеспечение легче использовать. Но только компания IBM приложила усилия для того, чтобы по­знакомиться со спецификой нашей работы. Они проводили ин­тервью с руководством и рядовыми работниками. Они говорили с нами на нашем языке, а не на компьютерном жаргоне. Их рас­ценки были выше на 25%. Однако они дали нам беспрецедент­ную гарантию качества и сервисного обслуживания. Они даже пошли на то, что заключили договор с местным сталелитейным предприятием — для страховки, в том случае, если наша система выйдет из строя. Их презентации всегда были содержательны­ми, от них исходили уверенность и успех. Выбирая компанию IBM, мы не колебались, даже несмотря на дефицит бюджета".

Почти каждый день мы слышим легенды о японских компаниях, их уникальной культуре и традиции общих собраний, на которых сотрудники поют корпоративные гимны и скандируют корпоративные лозунги. В Соединенных Штатах все это, как правило, не считается важным, потому что трудно представить по­добные "родоплеменные ритуалы" в американских компаниях. Однако и в Америке есть прецеденты. Для тех, кто этого не видел, трудно вообразить оживление и возбуждение, царящее во время собрания коммивояжеров, торгующих пластиковой посудой,— сотрудников фирмы Tupperware, которое проводится вечером ка­ждого понедельника. Подобное мероприятие в компании Mary Kay Cosmetics было темой репортажа Морли Сейфер в информа­ционно-аналитической телепрограмме "Шестьдесят минут". Эти примеры можно было бы не принимать во внимание как исклю­чения, специфичные для сферы торговли. С другой стороны, ре­гулярные пивные вечеринки в компании HP — это обыденное мероприятие, которое проводится во всех отделах компании для того, чтобы помочь людям сблизиться. А когда один из авторов проходил тренинговую программу в компании IBM в начале сво­ей карьеры, все слушатели каждое утро начинали с корпоратив­ной песни и получали такой же (или почти такой же) заряд энту­зиазма, как и сотрудники японской компании.

Проводя семинары для клиентов или студентов, мы часто используем пример уникального стиля управления, который сформировался в компании Delta Airlines, Нам приходится много летать, и мы любим рассказывать о той готовности по­мочь, которую неизменно проявляют работники компании в аэропортах. На одной из презентаций один слушатель заявил: "А сейчас я вам расскажу о реальной ситуации в компании Delta". Мы ожидали, что он будет опровергать наши слова, но этот человек стал рассказывать о высочайшем качестве сервиса в компании, и наш пример поблек на фоне его истории. Итак, его жена по какой-то объективной причине вовремя не вылете­ла тем рейсом, билет на который продавался со скидкой. Когда она собралась лететь другим рейсом, с нее потребовали полную стоимость билета. Она пожаловалась, и тут же вмешался прези­дент компании, который лично вручил ей новый билет.

Любой человек, побывавший в отделе бренд-менеджмента компании Procter & Gamble, искренне верит, что успех компании объясняется скорее необычной заботой о качестве продукции, чем вошедшей в легенду смелой маркетинговой политикой. Мы очень любим вспоминать одного директора P&G, который вел летние курсы для руководителей при Станфордском универси­тете. Раскрасневшийся, он яростно доказывал слушателям, что Procter & Gamble "…все-таки производит лучшую туалетную бу­магу на рынке, и только потому, что это туалетная бумага или мыло, совсем не означает, что P&G не делает эту продукцию в сто раз лучше, чем все остальные". (Как и в большинстве ве­дущих компаний, эти ценности укоренились очень сильно. Компания P&G как-то отказалась заменить один из второсте­пенных компонентов мыла на более дешевый, несмотря на то, что армия отчаянно нуждалась в этой продукции, и это было во время войны - гражданской войны.)