Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера Страница 42

1. Неспособность признавать заслуги подчиненных за внесенные предложения.

2. Неспособность реагировать на жалобы.

3. Неспособность поощрять и мотивировать людей.

4. Критика подчиненных в присутствии других людей.

5. Неспособность спрашивать о мнении подчиненных по тому или иному вопросу.

6. Неспособность информировать подчиненных об их прогрессе в работе.

7. Фаворитизм.

Примечание: каждый из пунктов — пример того, как руководитель крадет «живую воду», питающую самооценку и самоуважение подчиненных.

Величайший потенциал для роста предприятия — личностный и профессиональный рост его сотрудников

В одном из исследований, проведенных в США, около 85 процентов сотрудников различных предприятий сказали, что могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины ответили, что могли бы удвоить результативность своего труда, «если бы только захотели»*.

Сотрудники — вот главное богатство любого предприятия, чем бы оно ни занималось: изготовлением товара на продажу, продажей товара, изготовленного другими, или оказанием нематериальных услуг. Ничто не сдвинется с места само по себе, пока за дело не возьмутся люди. Как показали исследования, среднестатистический американский руководитель предприятия проводит три четверти своего рабочего времени в контактах с людьми. Наибольшая статья расходов на большинстве предприятий приходится на людей. Основной, самый ценный капитал любого предприятия — люди, его сотрудники. Любой

* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor.

план любого руководителя выполняется или не выполняется благодаря людям.

Как утверждает Уильям Дж. Бетчкер, люди делятся на четыре группы:

1. Те, кто всегда делает меньше, чем им говорят.

2. Те, кто делает то, что им говорят, и не более того.

3. Те, кто берется за дело, не дожидаясь, пока им скажут.

4. Те, кто вдохновляет других на совершение дел.

В какую группу попадете вы — решать вам.

Философ Ральф Уолдо Эмерсон говорил: «Доверяйте людям, и они будут верны вам; обращайтесь с ними как можно лучше, и они проявят свое величие».

В одном из старинных китайских стихотворений вы найдете лучший совет, как стать хорошим лидером:

Идите к людям,

Живите среди них,

Учитесь у них,

Любите их.

Начинайте с того, что они знают,

Стройте из того, что у них есть.

Но у лучших из вождей.

Когда их задача выполнена,

Когда их дело завершено,

Люди скажут так:

«Мы сами совершили это».

Глава восьмая

БЕЗ ЭТОГО НЕТ ЛИДЕРСТВА:

ОБРАЗ БУДУЩЕГО

Писатель Роберт Гринлиф, автор книги «Лидер на службе», заметил: «Предвидение будущего— это «поводок», на котором лидер ведет людей за собой. Как только этот «поводок» потерян, лидер остается лидером лишь по названию. Он уже не ведет за собой, а просто реагирует на происходящие события. И тогда он недолго продержится в лидерах. В нашей жизни множество примеров того, как лидеры переставали быть лидерами из-за неспособности предвидеть то, что можно было предвидеть, и действовать согласно предвидению, так как лидер всегда свободен в выборе действия»*.

* Robert К. Greenleaf, The Servant as Leader (Mahwah, I'aulist, 1977).

Наблюдая за эффективно действующими лидерами на протяжении двадцати лет, я пришел к неоспоримому выводу: успешный лидер всегда ясно видит цель, к которой ему предстоит прийти. Ясное видение достигнутой цели дает энергию и силу идти вперед, преодолевая все препятствия. Такой лидер становится «миссионером», а его идеи распространяются среди последователей, наполняя их вдохновением и энергией. Чтобы люди смогли реализовать свою мечту, им необходимо единство. Если есть единство, то люди готовы трудиться часами, чтобы достичь общей цели, жертвуя личным ради общего, частью ради целого. Так творятся великие, исторические дела — и все потому, что у лидера есть четкое видение будущего!

Ключевые слова в абзаце, который вы только что прочли, — видение будущего. Уберите их, и восторженности как не бывало, энергия снизится до минимума, все сроки будут пропущены, личные запросы начнут бороться с общими целями, производительность упадет, люди разойдутся в разные стороны. У слепоглухой писательницы Хелен Келлер как-то спросили:

— Что может быть хуже, чем родиться слепым?

— Иметь зрение, но не видеть будущего, — ответила она. — Как грустно, что так много людей занимают ведущие должности, но не видят будущего организации, во главе которой стоят. Все выдающиеся лидеры знают, куда идут, и способны убедить других следовать за собой.

На двери одного магазина очковой оптики висела табличка: «Если вы не видите того, что хотите увидеть, — значит, вам надо сюда». Настоящий лидер дает людям то же, что очки дают слабовидящим. В этой главе речь пойдет о способности лидера видеть будущее и «заражать» своим видением других.

В последнее время руководители многих предприятий и организаций первым делом разрабатывают четкую формулировку цели деятельности своей организации. Если вы не сможете без запинки процитировать по памяти девиз своей организации или записать его на листе бумаги, на вас могут посмотреть, как на инопланетянина.

Почему же это так важно — ясно изложить цель деятельности организации в ее девизе? Здесь есть две причины.

Во-первых, видение будущего превращается в конкретный призыв, сплачивающий людей. Девиз свидетельствует о том, что предприятие заняло важное место на рынке и выделяется на фоне конкурентов. В девизе изложена истинная причина существования предприятия или организации.

Во-вторых, видение будущего, изложенное в девизе, превращается в средство управления коллективом, более эффективное, чем 1000-страничное руководство, трудное для восприятия и ограничивающее инициативу работников. В наше время, когда децентрализация становится необходимым средством выживания, четкий образ будущего становится ключевым фактором сохранения единства и концентрации усилий.

МЫСЛИ ОБ ОБРАЗЕ БУДУЩЕГО

Мы можем реализовать то, что видим внутренним взором, можем стать теми, кем видим себя. Речь идет о нашем потенциале. Раньше я часто задавал себе вопрос: что идет первым? Образ будущего делает человека лидером или, наоборот, лидер создает образ будущего?

Теперь я уверен, что первым идет видение будущего. Я знал многих лидеров, вначале утративших видение будущего, а затем — лидерские способности. Что люди видят, то они и делают. Это — величайший принцип мотивации из всех известных принципов. Исследования показали, что 89 процентов информации поступает в наш мозг через органы зрения (визуальная информация), 10 процентов — через органы слуха и только 1 процент — через остальные органы ощущений.