Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски Страница 43

Следовательно, руководство может оказаться перед неприятным выбором: вступить в партнерство с компанией, которая имеет избыток капитала и работает в отрасли с привлекательными перспективами, или свернуть часть своих операций и распродать активы, которые используются неэффективно. Если эти компании попытаются просто задержать дыхание под водой, им вряд ли удастся когда-нибудь снова вынырнуть на поверхность.

Ускоренный жизненный цикл. В эту категорию входят отрасли, в которых жизненные циклы продуктов постепенно становятся все короче; такая ситуация требует ускоренного графика внедрения новых продуктов. Наряду с другими факторами развитие микроэлектроники значительно сократило длительность цикла разработки некоторых продуктов.

Настольные электронные калькуляторы — хорошо известный пример. Еще недавно их жизненный цикл составлял один-два года. Сегодня менее полугода, а в некоторых случаях — всего три месяца. Что же касается стереоаппаратуры, то тут большую роль играет мода. Несколько лет назад, когда единственной целью потребителей было качество звука, жизненный цикл стереосистемы составлял два-три года. Сегодня, когда мода стала неотъемлемым элементом дифференциации продукта, его жизненный цикл сократился до 6-8 месяцев. Совсем недавно в цифровых часах начали использоваться микропроцессоры, что существенно упростило разработку этих продуктов. Следовательно, здесь также можно ожидать постепенного сокращения жизненного цикла. Это верно и в отношении периферийного компьютерного оборудования.

Особенно интенсивное ускорение жизненных циклов продуктов происходит в компаниях, которые используют микропроцессоры. В ряде отраслей сформировались условия, когда фирмы, которые по старинке начинают разработку продуктов с чистого листа и осторожно продвигаются от производственного плана к маркетинговому, обречены плестись в хвосте.

Чтобы справиться с проблемой укороченных жизненных циклов, многим компаниям необходимо перенаправить свои усилия в области НИОКР с фундаментальных исследований на прикладные, чтобы не начинать с чистого листа всякий раз, когда требуется изменить конструкцию продукта. Более того, некоторые компании из этой категории передают маркетинговой службе контроль над исследованиями и разработкой (из инженерной службы и производства). Другие вводят системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления производством (САПР/АСУП), чтобы сократить производственный цикл для своей продукции.

Руководство компаний в этих отраслях должно оперативно использовать любую возможность, которая возникает на рынке. Традиционная маркетинговая теория учит, что компания должна активно инвестировать, принимать некоторые убытки в период роста рынка этих товаров и ожидать прибыли только тогда, когда их продукты достигнут этапов роста спроса и зрелости. Но с тем типом продуктов, который мы здесь рассматриваем, стратег должен быть готов войти на рынок в момент зарождения товара, расти прибыльно вместе с рынком и столь же проворно выйти, когда конкуренты начнут нагонять. Другими словами, каким бы высокотехнологичным ни был продукт, к этим рынкам нужно относиться, как к индустрии моды.

Сталкиваясь с проблемами, которые несет с собой новая экономическая среда, стратег должен прежде всего решить, к какому из четырех типов бизнеса, только что рассмотренных нами, относится его отрасль или компания. Тогда правильный общий подход — снижение точки безубыточности, вертикальная интеграция, реструктуризация отрасли или сокращение жизненного цикла продуктов — станет очевидным.

ГЛАВА 14

Стратегические

изменения

На фоне сильных экономических тенденций, которые мы обсудили в главе 13, в мировой промышленности происходят важные изменения, которые будут определять успешность большинства деловых стратегий на протяжении долгого времени. Не все эти изменения пока до конца понятны; некоторые выпадают из поля зрения большинства топ-менеджеров как в Японии, так и на Западе, где восприятие по-прежнему сильно зависит от национальной культуры и условий деловой среды. Тем не менее понимание этих явлений делает более реалистичным мышление стратега и дает возможность учитывать глобальную перспективу в планировании.

По моим наблюдениям в эту категорию попадает семь серьезных изменений: 1) переход от трудоемких к капиталоемким отраслям; 2) переход от мультинациональных к мультилокальным компаниям; 3) изменение соотношения постоянных и переменных затрат в некоторых отраслях; 4) переход от железа к электронике; 5) изменение в определении бизнес-единицы;

6) отказ от международного в пользу местного финансового менеджмента;

7) переход к так называемой скоординированной корпоративной системе ценностей. Рассмотрим каждое изменение.

Традиционные, ориентированные на сборку отрасли — производство автомобилей, бытовой техники, полупроводников и фотоаппаратов, в которых 25% всех затрат обычно составляли затраты на рабочую силу, постепенно меняются. Благодаря передовым производственным технологиям, автоматизации, роботизированным обрабатывающим центрам и станкам с цифровым управлением издержки на рабочую силу в настоящее время уменьшились до 5-10%. Другими словами, вчерашние трудоемкие отрасли сегодня становятся капиталоемкими. Они уже не поглощают большое количество рабочей силы.

Руководители в этих отраслях, которые вовремя не поняли эту тенденцию, вдруг обнаруживают, что их компании начинают проигрывать конкурентам из-за очень высоких затрат на рабочую силу. Разумеется, ничто не мешает им вложить необходимые средства, чтобы стать более капиталоемкими, но это ничего не даст, потому что они не знают, как избавиться от лишних людей или как создать достаточно рабочих мест. Следовательно, эти компании вынуждены и дальше придерживаться традиционного способа производства своей продукции, что наносит серьезный урон их конкурентоспособности.

Особенно хорошо это изменение видно при сравнении аналогичных отраслей в Японии и США. Рассмотрим, например, как японские производители бытовой техники отреагировали на так называемый энергетический шок. В 1973 г., за год до энергетического кризиса, их затраты на рабочую силу выросли на 30%, а затраты на материалы — более чем на 50%. Традиционно производители перекладывали свои возросшие издержки на плечи потребителей. Но японские производители бытовой техники поступили иначе: они уменьшили количество деталей на 40% (тогда использовались малые интегральные схемы) и начали применять средние интегральные схемы. Одновременно они снизили потребляемую мощность своих продуктов в среднем на 44%.