Ольга Стрелкова - Госслужба на 100%. Как все устроено Страница 46

Если у нас цель в обработке обращений граждан – уложиться в 30 дней с ответом, то я не думаю, что качество таких ответов будет хорошим. Если цель «удовлетворить граждан, которые посылают запросы, при этом уложившись в 30 дней», это будет совершенно другой бизнес-процесс. Поэтому правильное целеполагание – это 50 % успеха. Дальше уже те прикладные менеджерские истории, которые достаточно хорошо описаны в деловой литературе. Есть важный элемент управления – корпоративная культура, предполагающая нефинансовую мотивацию, поддержание которой критически важно для эффективной работы.

– А если говорить не о руководителях государственных органов, а о рядовых сотрудниках или менеджерах среднего звена, что порекомендуете им?

– Трудовые отношения – это все-таки контракт. Работодатель обязан предоставить рабочее место и работу, а наемный госслужащий обязан эту работу сделать. Поэтому я думаю, что первично – это все-таки обязанность государства-работодателя обеспечить человека работой. Если человек обеспечивается работой, то от него требуется эту работу сделать. А вот неопределенность задач, отсутствие KPI, четкого целеполагания порождает большую численность госаппарата. Потому что, если задача конкретная, заранее спланирован бизнес-процесс, человек обучен, он будет делать свою работу нормально.

Людям, которые находятся внутри государственной службы, я бы порекомендовал проактивный подход к своей работе. Если человек хочет расти, он не должен ждать, когда его пошлют на какие-то курсы. Есть много литературы, человек может развиваться самостоятельно и быть инициативным.

– Многие госслужащие жалуются на переработки, невозможность уложиться в стандартную длительность рабочего дня. Что посоветуете?

– У группы «Наутилус Помпилиус» была фраза: «мерилом работы считают усталость». Все-таки мерилом работы должно быть достижение результата, а вовсе не количество потраченного времени и совершенно точно не физическая усталость.

Поэтому, возможно, стоит поменять бизнес-процесс и делать все легче, чем демонстрировать сидение на работе до глубокой ночи и работу по субботам. Хотя бывают ситуации, особенно у высоких руководителей, когда обойтись без этого невозможно. Вроде бы все настроено, но все равно приходится работать до позднего вечера. Опять же, у среднестатистического человека только пять-шесть часов продуктивного времени в день; все, что больше, скорее снижает мозговую активность.

– Особенность работы в Банке России: многие сотрудники имеют доступ к информации, к которой крайне чувствителен фондовый рынок, на обладании которой можно хорошо заработать. Как боретесь с этой проблемой?

– Есть несколько основных элементов защиты информации. Это культура или внутренняя мораль организации. Морально – это когда ты делаешь то же самое, что три человека слева и три человека справа. Если мы погружаем студента в культуру ЦБ, где использование инсайдерской информации аморально, он начинает думать и делать так же. Он понимает, что можно, а чего нельзя в этой культуре и т. д.

Вторая линия защиты – разграничение доступа к информации. Не нужно, чтобы к той информации, к которой чувствительны финансовые рынки, имело доступ большее число людей, чем необходимо для процесса выработки и принятия решений.

Третье – это негативное стимулирование или наказание, то есть нетерпимость к любым коррупционным проявлениям. Но мы прежде всего делаем ставку на то, чтобы людям не приходило в голову использовать инсайдерскую информацию. Человек, который ею владеет, должен к этому относиться не как к своей возможности получить криминальную выгоду, а как к работе. Поэтому эффективные меры по организации бизнес-процеcсов – это создание культуры в организации и работа служб защиты информации, которые наблюдают тем не менее за всеми нами.

– Какие деловые книги читаете сами, какие рекомендуете вашим коллегам и нашим читателям?

– Я прочитал и продолжаю читать достаточно много книг по экономике и управлению. И своим подчиненным рекомендую полезные для них книги. Кому-то рекомендую, кого-то заставляю. Потом проверяю, обсуждаю с ними.

Начал я эту практику, когда был в совете директоров биржи. Я сотрудников биржи принуждал читать. Постепенно они сами начали читать, они поняли, что в этом есть добавленная стоимость, и им это очень нравится до сих пор.

Рекомендую выбирать книги исходя из того, где вы видите свое узкое место. Если вы видите его в назначении людей, значит, надо читать книжки о том, как находить правильных людей. Если вы считаете, что ваша проблема – это тайм-менеджмент, надо читать книги по тайм-менеджменту. И самый простой подход: идите в магазин, полистайте книжки про менеджмент. Что-то понравилось – почитайте одну-две. Если вынесли хотя бы несколько идей, которые можете применить сами и которыми можете поделиться с подчиненными, значит, время потрачено не зря.

Если говорить о моих предпочтениях в области литературы по менеджменту, то я начинал в свое время с классики, с Питера Друкера. Первая прочитанная мною книга этого гуру называлась «Эффективное управление». Хотя книга написана в 60-х, она во многом актуальна до сих пор. Многие его идеи я использую на практике и советую коллегам обратить на них внимание.

Я люблю читать биографии известных людей, особенно финансистов, а также лидеров разных стран. Из их жизни можно почерпнуть много менеджерских приемов. Последняя биографическая книжка у меня была про Мао Цзэдуна.

И еще простой рецепт по работе с книгами: не спрашивайте себя, интересно или неинтересно, а спрашивайте, полезно или нет. И чтобы ответить на этот вопрос, просто через пару месяцев после того, как вы прочитали книжку, спросите себя, внедрили вы в свою деятельность идеи, которые вам показались правильными, или все это прошло мимо, лишь чуть-чуть вас затронув. Если уж вам что-то из идей, высказанных в книге, нравится, обязательно пытайтесь воплотить это в жизнь.

Сергей Анатольевич Швецов рекомендует книгу:

Питер Друкер. Эффективное управление.

Андрей Владимирович Шаронов, ректор Московской школы управления «Сколково»

• С 2013 года – ректор ведущей бизнес-школы страны – Московской школы управления «Сколково».

• С 2010 по 2013 год – заместитель мэра Москвы в правительстве Москвы по вопросам экономической политики. Возглавлял работу над стратегией города, повышением эффективности госзакупок, поддержкой малого бизнеса. Отвечал за коммуникацию со Всемирным банком по вопросам рейтинга Doing Business[19].