Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Страница 46

Технически задержка общения возникает из-за негативной эмоции. Любой человек потенциально способен дать быстрый ответ на простой вопрос. Если человек никогда не дает быстрых ответов, значит, он так привык врать, что постоянно перебирает в уме данные, которые озвучивает, чтобы случайно не проколоться. У него как бы картотека, некая система файлов, которая хранится в уме, и при ответе на вопрос он быстро (или не очень быстро) должен просмотреть их все из соображений безопасности.

Некоторые руководители, когда узнают об этом механизме, начинают яростно защищать сотрудников, у которых есть задержка общения, выдвигая для них оправдание за оправданием: «Он просто вообще медленный, зато специалист хороший» и т. д. Мы ничего не говорим о квалификации. Но квалификация вторична по отношению к позитивности. Разрушительно настроенный человек (а чем больше у него задержка общения, тем больше он склонен к осознанному или неосознанному разрушению) еще более опасен, если у него высокая квалификация. Например, высококвалифицированный вор гораздо более результативно стырит ваши денежки, чем низкоквалифицированный.

Человек, у которого короткая задержка общения, также является, как правило, хватким и умным. Так что его легко обучить и, таким образом, поднять квалификацию.

Кстати, не путайте человека, который много и быстро говорит, с человеком, имеющим короткую задержку общения. Проверяйте. Я видел много людей, которые в ответ на вопрос начинали мгновенно и очень бодро что-то излагать, но задержка общения у них была «длиною в жизнь» – они так и не отвечали на поставленные вопросы! Не позволяйте себя обдурить словесным поносом, произносимым с пионерским энтузиазмом, но несущим в себе слоновью задержку общения.

В конце главы хочу привести цитату из лекции Л. Рона Хаббарда, где он поднимает этот вопрос:

«Так вот, как мы можем определить, будет человек работать или нет?

Ладно, предположим, вы нанимаете уборщика и хотите узнать, будет ли он поддерживать чистоту в здании. Это очень просто установить. Скажите уборщику:

– Какой у вас стаж работы?

– Ну… э… сначала я… э…

Увольте его. Не нанимайте его на работу. Сначала увольте его. Поверните этот цикл вспять, поскольку он не будет поддерживать такую чистоту в здании, какую должен.

Или вы говорите:

– Ну, какой у вас стаж работы?

– Где-то десять лет.

Нанимайте его. Он будет поддерживать чистоту в здании.

Это один из тестов, которые можно использовать за неимением лучшего. Какова его задержка общения?

Вы собираетесь нанять секретаршу, и вы ей говорите… вы могли бы сказать… вы могли бы ее обследовать, вы могли бы взять микрометрический кронциркуль и измерить ее бицепсоидные расстояния и так далее, но это вовсе не обязательно. Вы просто усаживаете ее за печатную машинку, кладете перед ней экземпляр какого-нибудь документа и включаете секундомер; она печатает шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту – нанимайте ее тут же, быстро. Она делает это без ошибок, шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту, написанные без ошибок, бац. Ведь отсутствие ошибок свидетельствует о контроле…

Стоит ли нанимать кого-то, кто печатает всего лишь тридцать пять слов в минуту? Вам в офисе такой человек не нужен. Будет на одного человека меньше, скажете вы, то есть будет меньше одним человеком, который бы выполнял работу. Нет. Из-за нее эффективность работы окружающих ее людей уменьшится, как если бы их стало по крайней мере на два человека меньше.

Если вы захотите узнать, что не так в вашем офисе, вам нужно просто пройти по офису и проверить задержку общения сотрудников, уволить всех людей, у которых она есть, и все придет в полный порядок. Если бы вы использовали такой прием, то вам больше ничего не нужно было бы знать об эффективности в бизнесе. Так вот, это ужасный факт».

Это слова человека, который всю жизнь был капитаном дальнего плавания, офицером, а на гражданке руководил созданной им самим организацией, работающей на пяти континентах.

Используйте эти данные. Сообщите мне о результатах. Если у вас будут сомнения – позвоните или напишите мне. Я помогу разобраться.

Интересно и просто, не правда ли?

Полет Икара

Я пишу эту главу для владельцев и первых руководителей бизнеса. Это глава очень серьезная. Так что, пожалуйста, если вы не являетесь владельцем или руководителем бизнеса, не читайте дальше. Вы можете прочитать информацию о владельцах и руководителях, которая является тайной, которая может вас шокировать или нарушить ваше душевное равновесие. Немедленно закройте эту страницу и переключите внимание на что-то положительное.

Если вы все же продолжили чтение, значит, вы приняли на себя полную ответственность за последствия.

С чем вас и поздравляю, так как принять на себя ответственность за что-либо – единственный способ взять это под контроль.

А если вы полностью контролируете что-либо, это никогда не ударит по вам. Такое наблюдение сделал в середине двадцатого века Л. Рон Хаббард, и оно дает нам ключ к любым проблемам в любой части бизнеса. Человек позволяет себе снизить контроль над какой-то важной областью – эта область может теперь нанести по нему удар. Ведь он больше не хозяин, не ответственный.

Почему область наносит ему удар? Потому что не все люди посвятили себя благородной цели помочь вам. У некоторых, представьте, есть желание, чтобы вам стало хуже. В душе они, может быть, и хорошие люди, но прямо сейчас находятся на «другой стороне поля». И это не только конкуренты, но и сотрудники.

Если вы позволите отделу маркетинга продвигать то, что им вздумается, и так, как им пригрезится, дав полную финансовую свободу, то очень скоро обнаружите: у вас не хватает денег на основную деятельность. Можете попробовать.

В начале моей консалтинговой деятельности, около десяти лет назад, у меня было несколько неудачных проектов. Я проанализировал тогда причины, перестал допускать ошибки в одной серьезной административной процедуре, и клиенты стали достигать успехов. Я так собой гордился, считал, что сделал грандиозное наблюдение – просто открытие! Чуть позже я прочитал у Хаббарда инструкцию, написанную за сорок пять лет до моего «открытия». В ней он подробно описывает мои действия, называет их ошибкой, дает технологию, как действовать правильно, – и эта технология в точности соответствует моим «новым» успешным действиям. С того момента я решил прочитать на всякий случай все 12 томов Хаббарда по менеджменту. Просто чтобы не изобретать велосипед.