Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия Страница 47

Стратегия восстановления: ключевая идея

Стратегия восстановления, подобная той, которая была реализована в American Express, имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентную позицию компании в период ее работы в очень неблагоприятных условиях. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании и ее бизнес-среды или пережитым шоком, как внешним, так и внутренним.

Девизом American Express стала фраза: «Оставаться ликвидными, оставаться рентабельными и выборочно инвестировать в развитие бизнеса».

Рисунок 6–1. Стратегия восстановления

Если внешние обстоятельства настолько трудны, что не позволяют вам придерживаться прежнего курса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания – изменить направление, высвободить ресурсы, а затем сосредоточиться на росте. Компания должна сначала распознать ухудшение условий и как можно быстрее принять ответные меры. Кроме того, необходимо экономить ресурсы, чтобы иметь возможность направить их на устранение трудностей, препятствующих экономической эффективности или даже жизнеспособности. С этой целью следует сконцентрироваться на главном направлении бизнеса, сократить расходы и сохранить капитал и одновременно высвободить ресурсы на финансирование следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других подходов, чтобы обеспечить долгосрочный рост и конкурентоспособность. Для этого необходимо определить новую стратегию, которая будет соответствовать бизнес-среде, и внедрять инновации, рассчитанные на долгосрочную перспективу (рисунок 6–1).

Стратегия восстановления уникальна тем, что она по определению временная и представляет собой сочетание двух подходов, каждый из которых основан на собственной логике. Это очень сложная комбинация, поскольку требования этих подходов могут быть диаметрально противоположными. Более подробно идея о сочетании типов стратегий будет рассмотрена в главе 7.

Если продолжать аналогию с живописью, стратегию восстановления, вероятно, можно сравнить с кубизмом. Кубисты отказались от сложных техник предшествующих школ живописи. Объекты анализируются и разбиваются на части, несущественные детали и формы удаляются. Затем объекты собираются снова, и так создаются новые образы.

Когда следует применять стратегию восстановления

Стратегию восстановления целесообразно использовать, если компания оказалась в тяжелых условиях. Причиной может быть длительное несоответствие стратегии и бизнес-среды, а также внутренние или внешние негативные события. Такое расхождение возможно по двум причинам: компания могла выбрать неверную стратегию или, что встречается чаще, бизнес-среда изменилась, а стратегия осталась прежней, что привело к хронической низкой результативности. В такое трудное положение попали многие производители аппаратных средств: испытанные компьютерные технологии были вытеснены новыми, а более выгодными сегментами стали программное обеспечение, услуги и связь. В результате изменения бизнес-среды исторически успешные бизнес-модели оказались устаревшими.

Стратегия восстановления также будет эффективна, если из‑за внешних обстоятельств бизнес-среда внезапно становится очень агрессивной. Экономические или политические потрясения могут привести к сокращению рынков капитала, снижению потребительских расходов или резкому падению спроса в конкретном сегменте. Иногда такие обстоятельства возникают одновременно и влекут за собой разрушительные последствия. Наиболее яркий пример резкого снижения ликвидности и спроса – финансовый кризис 2008 года. Именно он заставил American Express перейти на стратегию восстановления.

Стратегия восстановления хорошо известна, хотя ее и называют по-разному: трансформация, смена курса или рационализация. В 1980‑х годах практики реструктуризации и смены курса постепенно систематизировались и становились все более популярными. Частично это объяснялось тем, что после успешного оздоровления фирмы становились очень прибыльными. Фонды прямых инвестиций и инвестиционные банки популяризировали выкуп акций с помощью заемных средств и другие технологии финансового инжиниринга, такие как факторинг оборотного капитала и новые структуры задолженности. Это позволяло компаниям в сложных обстоятельствах высвободить столь необходимую наличность. Отрасль прямых инвестиций превратила методы поддержки первой фазы трансформации в целую науку. Она позволяет максимально увеличить денежный поток компании путем снижения затрат, прекращения непрофильных видов деятельности и оптимизации структуры капитала.

Примерно в то же время сами компании разработали и систематизировали некоторые техники для повышения эффективности – они применяются на стадии «рационализации». В 1980‑х годах американские производители разработали метод распределения затрат по видам деятельности. Он позволял соотнести виды деятельности с прибыльностью и выборочно рационализировать их без ущерба для общей производительности предприятия. В начале 1990‑х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Она стала развитием идеи BCG о конкуренции, основанной на факторе времени. Основной принцип этой концепции – минимизировать деятельность, не ориентированную на обслуживание клиентов. Всего несколько лет спустя более 60 % компаний из списка Fortune 500 стали применять реинжиниринг в той или иной форме[181].

Позднее компания BCG предложила метод сокращения числа уровней управления. Усложнение структуры компании снижает ее эффективность. Конкурентоспособность можно заметно улучшить, сократив лишние иерархические уровни и расширив нормы управляемости[182].

Наконец в середине 1990‑х годов теоретики и практики менеджмента стали более подробно изучать человеческий аспект реформирования организаций. Джон Коттер и другие авторы утверждали, что без учета человеческого фактора и развития компетенций по управлению крупномасштабными изменениями любая трансформация обречена на провал[183].

Наконец, индивидуальные проблемы компании могут создавать угрозу самому ее существованию. К ним относятся крайне негативные внутренние события, такие как нарушение сети поставок, обрушение важной производственной инфраструктуры или очень сильный кризис доверия. Когда взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, владельцем и оператором которой была фирма Transocean Ltd, а арендатором – ВР, привел к разливу нефти в Мексиканском заливе, авария стала прямой угрозой выживанию компании ВР. Это было обусловлено не только самим происшествием и его финансовыми последствиями, но и снижением доверия и ухудшением отношений с заинтересованными сторонами[184].