Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками Страница 49

Уайт отправился к Голдману. Оба понимали, что настрой исследовательской группы в Xerox был именно тем, что они пытались искоренить. Так что перевод Старкуетера в PARC был естественным решением.

Старкуетер прибыл в PARC в январе 1971 года, через 6 месяцев после его открытия. Поначалу убогость зданий и оборудования шокировала его. Но вскоре стало понятно, что PARC был свободен от затхлой культуры Вебстера. Финансирование его работы протекало гладко, так что не приходилось вымаливать каждый цент. Не менее важно, что он находился в кругу таких же, как он, фантазеров, верящих в потенциал новых технологий и жаждущих создавать инновационные продукты для офиса будущего. Лазерный принтер стоял в одном ряду с другими разрабатываемыми в PARC продуктами, предназначенными для того, чтобы сделать компьютеры более удобными в использовании. Сама обстановка была весьма благоприятна для радикальных инноваций, подобных этой. Он получил возможность воплотить мечту своей жизни в реальность. Через 2 года, после невероятных усилий и при помощи единомышленников, Старкуетер создал то, что казалось другим невозможным – работающий прототип лазерного принтера, который вскоре стал штатным оборудованием PARC.

Несмотря на революционность технологии и близость продукта к базовому бизнесу, Xerox не сразу взялась за лазерный принтер. Продукт продолжал оставаться в разработке еще несколько лет и был запущен лишь в 1977 году под именем Xerox 9700. После появления на свет он стал одним из самых прибыльных продуктов компании, окупив все инвестиции в PARC и как минимум на два десятилетия обеспечив Xerox постоянное присутствие на рынке печати и особенно копирования, где всё интенсивнее использовались лазеры. Даже тогда бывший босс Старкуетера в Вебстере не смог понять значения технологии, как это обычно бывает с людьми с устоявшимся мировоззрением. Старкуетер вспоминал: «Я вернулся туда через много лет и встретился со своим бывшим шефом, который когда-то пытался помешать моему уходу. Он спросил, продолжаю ли я по-прежнему возиться с лазерной ерундой. К тому моменту это уже был бизнес в $2 млрд».[151]

История лазерного принтера Xerox наглядно демонстрирует те препятствия, что воздвигают крупные бюрократии на пути радикальных инноваций. Эти препятствия возникают вследствие одержимости существующими продуктами и нежелания обращать внимание на конкурирующие технологии. Такая атмосфера может возникнуть даже внутри исследовательской лаборатории, для которой инновации вроде бы являются основным занятием. Эта атмосфера подавляет творчество и экспериментирование и наносит ущерб инновационному процессу. Отдельные личности всё равно могут добиться успеха. Но для этого им требуется умение видеть сквозь туман бюрократических процедур и сила противостоять инерции и упрямству таких бюрократий. Тем не менее, потребность в ресурсах и обратной связи столь велика, что даже самые одарённые личности нуждаются в благоприятной атмосфере. Её можно обрести путём создания независимой лаборатории вне рамок организации (PARС), ухода в другую фирму (Fairchild Semiconductor) или создания новой компании (Intel). К счастью для Xerox, PARC смогла предоставить Старкуетеру нужные условия.

Талант как движущая сила инноваций

Важность инвестиций в талантливых людей хорошо видна на примере короткой, но драматической битвы между веб-браузерами Netscape Navigator и Mosaic. В 1993 году невероятная популярность Mosaic и лидерство NCSA не вызывали сомнений. К конце 1993-го NCSA заявлял о двух миллионах текущих пользователей и нескольких тысячах новых каждую неделю. В конце 1994 года единственный лицензиат NCSA Spyglass заявил о 10 млн проданных лицензий. Успех Mosaic побудил Spyglass к выходу на рынок акций, и в июне 1994-го при размещении IPO[152] компания выручила $24 млн. Ещё в марте 1994-го Netscape даже не существовала, и положению NCSA ничто не угрожало. В декабре 1995-го Netscape стала очевидным лидером рынка веб-браузеров, а лидерства Mosaic как не бывало. Сегодня большинство пользователей Интернета слыхом не слыхивали о Mosaic.

Как это могло произойти? Что послужило успеху одних и поражению других? Важнейшим различием двух организаций были их инвестиции в талантливых людей, что вытекало из их видения философии и стиля правления, существовавших внутри основанной Джимом Кларком Netscape и NCSA.

NCSA была основана Ларри Смарром в University of Illinois в 1986 году с намерением стать ведущим центром компьютерных исследований в мире. Деятельность центра поддерживалась грантами Национального научного фонда США, штатом и Университетом Иллинойса, частными корпорациями и некоторыми федеральными агентствами. Центр привлек к себе талантливых исследователей и произвел на свет множество прибыльных программных продуктов. К 1990 году репутация центра полностью соответствовала ожиданиям его основателя. Центр обеспечивал около 6 тысяч пользователей в более чем 380 университетах и корпорациях. Он стал «кустовым узлом компьютерных коммуникаций на Среднем Западе».[153] В 1990-м двое ученых из NCSA основали Spyglass для коммерциализации программных продуктов центра. Однако наибольшим успехом NCSA стала Mosaic.

Главой группы разработчиков Mosaic был Джозеф Хардин, а её идейным вдохновителем – Марк Андреессен. Подрабатывающие в NCSA студенты имели бесценный шанс работать над наиболее насущными задачами программирования на самых современных компьютерах, в своих собственных офисах, да еще и получать по $6 в час. Когда Mosaic появился на свет в 1993-м, университет оказался завален заявками на программу, лицензии и техническую поддержку. В NCSA поняли, что не в состоянии справиться ни с удовлетворением спроса, ни с извлечением коммерческой выгоды из Mosaic, поэтому вся лицензионная работа была отдана на откуп Spyglass.

Не меньшей проблемой для NCSA было то, как правильно обходиться с теми талантливыми людьми, что создали Mosaic. Работа с талантами в университетах и корпорациях протекает по-разному. Университеты оставляют авторские права создателям, поднимая свой престиж благодаря их присутствию. Компании как правило оставляют права на созданные в их лабораториях и за их счёт изобретения за собой, вознаграждая авторов изобретений иным образом. Институты, подобные NCSA, образованные при университетах, могут и сохранять за собой права на изобретения, и получать всё почести за те работы, что были проведены их талантливыми сотрудниками. По крайней мере как раз такой подход, похоже, исповедовал NCSA в отношении команды разработчиков Mosaic.

Когда Марк Андреессен окончил университет в декабре 1993 года, Хардин предложил ему остаться сотрудником центра, но без обещания лидерской позиции в продолжающемся проекте Mosaic. Напротив, Хардин настаивал, чтобы Андреессен вышел из проекта, то ли чтобы избежать трудностей в управлении неуёмным сотрудником, то ли чтобы дистанцировать Mosaic от его создателей и подчеркнуть авторство NCSA. И действительно, когда New York Times рассказывала историю Mosaic, репортер Джон Маркофф брал интервью у Бина и Адреессена, но не счел нужным упомянуть об их роли в разработке продукта.[154] Вместо фотографий программистов статья содержала фото Смарра и Хардина. Статья вызвала у программистов неприятные ощущения, что в итоге привело к разрыву их отношений с менеджерами NCSA. Более того, руководство центра выставляло Mosaic как кульминацию исследований, начавшихся в момент его основания в 1986 году и позднее приведших к появлению мультимедийной гипертекстовой системы Collage. Смарр следующим образом позиционировал проект Mosaic: «Первые очертания того, что впоследствии стало Mosaic, появились в 1986-м».[155] В целом Андреессен и некоторые из его коллег полагали, что их вклад в Mosaic не оценивается как должно. В растроенных чувствах Андреессен покинул центр, Иллинойс и переехал в Силиконовую долину, где встретил Джима Кларка.