Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом Страница 5

Уверен, среди читателей найдутся те, кто возразят: «г-н Абрахам потому и выстроил потребности в иерархическом порядке, что до каждой следующей ступени нужно дорасти, а то и вообще таким родиться»

Не соглашусь!

Во-первых, сам Маслоу утверждал развитие каждой следующей потребности уже при минимальном удовлетворении предыдущей. А, во-вторых, красной нитью в работах Стивена Кови проходит стройная мысль – основа личной эффективности (в самом широком понимании) это гармония в равной степени, как с самим собой, так и с внешним окружением10.

Но гармония это не данность и не талант, это результат собственных усилий по изменению своей же личности.

Так же и вектор потребностей – это процесс, действие над самим собой. Можно сколько угодно безрезультатно ждать внешнего влияния, и все же, думается, более логично перестать сожалеть об еще не удовлетворенных мелочных желаниях и сосредоточится на достижении более основательных в перспективе целей, т.к. сам процесс достижения станет гарантом свершения, когда-то казавшихся такими жизненно необходимыми, желаний.

Поскольку цель данной работы – не только сформировать понимание фрактальности в процессе управления точкой продаж, но и предложить читателю инструментарий по достижению практической реализации системы, предлагаю прибегнуть к элементарному аутотренингу (вопрос-ответ)11:

Вопрос

Кто среди коллег Управляющих показывает лучшие результаты, чем я?

Ответ

Необходимо перечислить всех и подумать о том, что чем большее число в ответе, тем, получается, Вы более худший Управляющий – НЕ специалист! А разве это так?

Вопрос

В чем заключается эта «лучшесть»?

Ответ

Первые пришедшие в голову критерии.

От кого и насколько мнение этого человека

влияет на дальнейшие возможности в Вашей

работе.

Получают ли эти коллеги какие-либо преференции от компании и / или вышестоящего руководителя?

Ответ

Попробуйте перечислить все преференции: как материальную, так и не материальную мотивацию, вплоть до особого отношения и преимуществ такого отношения

Вопрос

Чего не достает мне, чтобы добиться таких же результатов?

Ответ

Уверен, при первом опыте так и будет: вы станете перечислять внешние факторы от более удачного месторасположения точки продаж, емкости ближайшего клиентского окружения точки продаж, до самого банального признания в собственной бездеятельности «там сотрудники – огонь, вот бы мне таких». Что ж, для начала самоанализа можно начать и с этого.

Вопрос

Чем принципиально работа коллег-лидеров отличается от моей работы? Что делают они, чего не делаю я?

Ответ

Рекомендую не спешить с ответами, а основательно проанализировать, вплоть до бесед с коллегами.

Вопрос

Эти дополнительные усилия, которые прилагают коллеги-лидеры, стоят тех преференций, которые они получают?

Ответ

Да / Нет

Вопрос

Мне в действительности нужны эти преференции?

Ответ

Так же не стоит торопиться сжигать мосты по принципу «не жили богато, незачем и начинать». Задумайтесь о перспективах этих преференций, какими бы они не были, и о том, что эти перспективы дадут не только лично Вам, но и вашим близким!

Вопрос

МОИ личные дополнительные усилия стоят реализации перспектив от ближайших возможных преференций?

Ответ

Да / Нет

Вопрос

Какие дополнительные усилия за ВЧЕРАШНИЙ день ЛИЧНО я приложил для достижения этих перспектив? Почему и что помешало сделать больше / лучше?

Ответ

Оставляю ответы на Ваше усмотрение

Вопрос

Что ЛИЧНО я буду делать СЕГОДНЯ для достижения этих перспектив?

Ответ

Моментальный ответ в след за вопросом – верный знак того, что аутотренинги выполнили свою роль, признание действительно стало для Вас первоочередной потребностью.

Данный опросник был сформирован в рамках тестирования и впоследствии внедрения системы фрактального управления на практике. Безусловно, при этом были неизбежны элементы манипуляций и максимальная поддержка извне, что позволило «зажечь» вверенных в управление руководителей точек продаж набОльшие достижения в короткий период. Однако если понимание потребности в признании уже сформировано, уважаемый читатель вполне способен своим желанием изменений заменить внешнее влияние и, наверное, добиться результата в еще более сжатые сроки.

Для этого важно соблюдать несколько обязательных правил:

•Исключить формальное отношение к аутотренингу! Процесс ради процесса не имеет смысла. В то же время достижение цели не возможно без осознанного процесса, т.е. анализа и самостоятельного изменения его промежуточных результатов.

•Не лениться, проводить аутотренинг ежедневно! Зачастую, по опыту, одной-двух недель и возвращения к опроснику в период следующего падения эффективности оказывается достаточно.

•Быть честным с самим собой! В конце концов, выработать потребность в признании нужно именно Вам и никому другому, так зачем одевать маски и путаться в формализме?

Итак, понимание признания как необходимой само мотивации для фрактального управления определено. Однако мы помним, что это лишь один смысл основы. Второй – признание как обязанность принять существующие правила игры, действующие в компании.

Более того, в рамках фрактального управления точкой продаж признание как мотивация не возможно без признания как принятия неизбежности текущей ситуации: здесь и сейчас имеющихся внутренних ресурсов. Именно эти ресурсы являются объектом повышения эффективности, и грезы о любых внешних изменениях только отвлекают от насущных задач, кроме того могут выступить внутренним стопором к действию, в результате чего нереализованная от этого потребность в признании социумом станет катализатором профессиональной (а вслед за этим личностной) деградации.

Смоделируем несколько вполне возможных кейсов, по одному для каждой из трех, применяемых в наших примерах сферах:

Грезы о внешних изменениях

Кейс №1 Деятельность операционного офиса банка сосредоточена на розничном кредитовании физических лиц. Под действием изменений регулятора головной офис банка для сохранения уровня доходов принимает решение увеличить ставки по кредитам и снизить лимит кредита. Через короткий период в отсутствии изменений внутри самого операционного офиса объем продаж, существенно снижается. В ходе анализа текущей ситуации Управляющий приходит к выводу, что ситуация со ставками по КЭШ кредитам у конкурентов не изменилась и его клиенты «убегают» к ним. Удовлетворяясь этим верхнеуровневым выводом Управляющий начинает «бить тревогу» и требовать от вышестоящего руководства снижения ставок, причем день ото дня делает это все более активно и эмоционально. Чем выше эмоциональный фон в операционном офисе, тем более сотрудники уверяются в полной бесперспективности работы с такими ставками, а разъяснения руководства о необходимости таких мер для выживания всего банка, начинают откровенно восприниматься как попытка переложить свои проблемы и предыдущие ошибки на точки продаж и конкретного Управляющего. В результате – полная апатия и «опустившиеся руки» сотрудников. На фоне продолжающего падения продаж руководство головного офиса банка требует объяснений от Управляющего, который в результате этого еще более замыкается в своих «обидах» и либо не выдерживает и уходит сам, либо доводит конфликт до уровня, когда его убирают «сверху».

Повышение эффективности в рамках признания существующих ресурсов здесь и сейчас

Другой вариант при тех же условиях: фрактальный Управляющий априори принимает те правила, которые диктует головной офис. Он принимает необходимость завышенных ставок и, во-первых, проводит необходимые мероприятия для формирования правильного эмоционального фон, при котором сотрудникам будет легче принять изменения, во-вторых, концентрируется не на доказательствах очевидных, но не возможных решений, а на поиске решений по сохранению уровня продаж. В результате верхнеуровневым выводом Управляющий начинает «бить тревогу» и требовать от вышестоящего руководства снижения ставок, причем день ото дня делает это все более активно и эмоционально. Чем выше эмоциональный фон в операционном офисе, тем более сотрудники уверяются в полной бесперспективности работы с такими ставками, а разъяснения руководства о необходимости таких мер для выживания всего банка, начинают откровенно восприниматься как попытка переложить свои проблемы и предыдущие ошибки наточки продаж и конкретного Управляющего. В результате – полная апатия и «опустившиеся руки» сотрудников. На фоне продолжающего падения продаж руководство головного офиса банка требует объяснений от Управляющего, который в результате этого еще более замыкается в своих «обидах» и либо не выдерживает и уходит сам, либо доводит конфликт до уровня, когда его убирают «сверху». более детального анализа приходит к выводу, что в рамках своей точки продаж необходимо изменить позиционирование, увеличить продажи кредитных карт как дополнительный финансовый инструмент, «запасной кошелек». Находит возможность дополнительного привлечения клиентов вплоть до оформления кредитных карт бывшим клиентам, которые уже получили КЗШ кредит у конкурентов. В результате, даже если прошлый уровень продаж не достигнут, результаты операционного офиса фрактального Управляющего выше среднего по банку! Руководство головного офиса не может игнорировать достижения и готово прислушаться к консультациям фрактального Управляющего. Один из вариантов итога-для ВСЕЙ сети операционных офисов банка применяется снижение ставок для КЭШ кредитов при обязательном условии кросспродажи кредитной карты, суммарная доходность нивелирует изменения регулятора, обще банковская компания по продвижению сниженных ставок возвращает клиентов. В выигрыше все, но более всех именно фрактальный Управляющий!