Яна Афанасьева - Финанс-романс. В дебрях корпоративной Европы Страница 51

Однажды в Роттердаме я почувствовала, что просто не в состоянии идти на лекции. Еду в трамвае, наблюдаю, как яркое весеннее солнце отражается в зеркальных окнах офисных высоток, заигрывая с пасхальными декорациями витрин. Индонезийский старичок, владелец антикварной лавки, поправляет расставленные на улице салатово-зеленые кресла с позолоченными подлокотниками, антильская цветочница через дорогу кокетливо поигрывает богатым набором бижутерии на пышной груди, джоггер со смешными голыми коленками разминается на светофоре. А мне невесело.

Магазины всегда заряжали меня положительной энергией и жаждой перемен, поэтому я вышла из трамвая и вернулась к Beurs , чтобы посмотреть на летние коллекции, а потом завернула в кафе универмага Bijenkorf понаблюдать за покупательницами. Финансовый менеджмент от меня никуда не убежит. Была пятница, один из первых по-настоящему теплых (даже по-голландским меркам) вечеров, когда хочется, чтобы время ненадолго остановилось. Пятница – это маленькое Рождество. На лицах радостное оживление, многие покупают что-нибудь вкусное и спешат домой с пакетами. Или, наоборот, не спешат, предвкушая возможность выспаться, посмотреть сериал, позаниматься спортом. Вокруг меня в кафе стройные жизнерадостные голландки потягивают красное вино, закусывая разноцветными салатиками, на соседних стульях они разложили свертки с детской одеждой или игрушками.

Тот вечер в Роттердаме и поездка в Йоханнесбург были одними из самых светлых воспоминаний моей беременности, именно потому что я не чувствовала себя беременной.

Тем временем для завершения одного из глобальных проектов мои начальники решили пригласить консультантов. Во-первых, нужно много путешествовать и составлять большую документацию. Во-вторых, осуществление кардинальных перемен чужими руками позволяет избежать противостояний внутри компании. Я была одной из тех, кто воодушевленно агитировал за приглашение KPEY именно потому, что не сомневалась в их профессионализме. Кто бы мог подумать, что руководить проектом назначат Селин?

И почему наша с ней встреча должна произойти именно сейчас, когда я толстая, уставшая и совершенно не готова к бою? В прошлом году Селин «спасала» мои проекты, потому что я уеха ла на установочную сессию МВА , и вот теперь ее нанимают завершить мою работу, потому что из-за беременности я не могу ездить в командировки и вскоре собираюсь в декрет.

Консультантам поставлена задача побывать на всех крупных заводах и шахтах, провести детальный анализ, как на местах интерпретируются бухгалтерские стандарты, определить различия и найти оптимальный для концерна в целом вариант. Это именно то, чем я занималась три года в KPEY,  – финансовая интеграция.

Селин и ее помощники разработали очень подробный вопросник, состоящий из нескольких десятков страниц и представили его на обсуждение нашего отдела. Вопросы совершенно стандартные:

– Соответствует ли ваша деятельность внутренней инструкции Х?

– Применяете ли ли вы правило номер У?

– Сколько у вас исключений из правила номер Z?

Через три минуты после беглого просмотра материалов я предложила Селин выбрать время и обсудить, как их доработать. Она отмахнулась и попросила послать ей замечания по имейлу. Я осторожно начала объяснять:

– Нужно серьезно подумать, как растолковать руководителям предприятий необходимость этой работы, иначе они не буду с тобой ничего обсуждать. На заполнение опросника потребуется несколько часов, но совершенно непонятно, ради чего тратить время. Им же дела нет до наших корпоративных инструкций. Тебя воспримут просто как очередного проверяющего сверху.

Селин не поверила. Я намекнула Люку, что вопросник нуждается в корректировке, но времени что-то менять уже не было. На следующий день команда консультантов отправилась в пробную поездку на ближайшее предприятие, чтобы понять, сколько времени займет работа и как пойдет дискуссия.

В одиннадцать утра Селин в панике звонила Люку. Ока зывается, финансовый директор завода встретил их с книжкой IFRS [64] за 2004 год и приветствием в духе «чихать я хотел на ваши инструкции, вот чем я пользуюсь, по вам сразу видно, что вы никогда не работали на производстве, так что нечего вам тут у нас проверять». На вопросы из списка директор отвечал либо «да», либо «к нам это не относится» и все время смотрел на часы.

Люк прилетел ко мне и сообщил, что я как в воду глядела. Теперь нужно срочно подготовить поездку на немецкие заводы, чтобы подобная конфронтация не повторилась там и не стала достоянием общественности. Я весь день провисела на телефоне, объясняя немецким директорам, что мы хотим узнать побольше об их проблемах: о том, как на них отразился кризис, о предстоящих дискуссиях с местными аудиторами по результатам квартала и чем мы из центра могли бы им помочь. Я категорически отказалась посылать вопросник заранее.

Вечером того же дня, когда консультанты вернулись с завода, мы всем отделом собрались на разбор полетов. Селин посчитала, что причиной неприветливой встречи был недостаток поддержки со стороны высшего руководства. Во-первых, она предложила послать финансовым директорам заводов официальные объяснения, зачем нужен этот проект, а также попросить их встретить консультантов «дружелюбно» и не расценивать этот визит как аудиторскую проверку. Во-вторых, потребовала, чтобы бо́льшая часть встреч проходила без самих финансовых директоров, так как они не дают возможности получить конкретные ответы на вопросы от специалистов.

Я заметила, что, будь я финансовым директором, к которому приехали консультанты, нанятые главным офисом, ни за что бы не оставила своих подчиненных одних. А просьба не бояться проверки привела бы меня в повышенную боевую готовность. Кроме того, я продолжала настаивать на необходимости убедить местное руководство, что эта встреча будет полезна им самим. Разумеется, корпоративные инструкции для большинства филиалов – пустой звук. И дело не в том, плохие они или хорошие. Весь мой предыдущий опыт говорит о том, что девяносто пять процентов из них остаются непрочитанными. В сложных ситуациях, люди звонят и задают конкретный вопрос, а не ищут нужную страницу в руководстве.

На следующее утро немецкие директора прислали мне список тем, которые их особенно волнуют и которые они хотели бы обсудить в первую очередь. Часть из них, естественно, отсутствует в вопроснике и вряд ли окажется актуальной для всех предприятий. Не представляю, как именно должен идти разговор, но думаю, скорее в форме свободной дискуссии.

Если не считать Люка, то в потенциальный успех идеи «неформальных интервью на местах» все равно никто не поверил. Ребята из нашего отдела, как и консультанты, предпочитают, чтобы четкие инструкции сверху обеспечивали им безоговорочное содействие.