Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера Страница 56

2. Широкий или узкий специалист?

3. Специалист по производству или обслуживанию?

4. Контакт с людьми или работа с документами?

5. Лидер или «член группы поддержки»?

6. Ветеран или новобранец?

7. Человек, мыслящий творчески или мыслящий абстрактно?

8. Постоянный контроль или незначительный контроль со стороны?

9. Член команды или индивидуалист? 10. Кратковременная обязательность или долговременная обязательность?

Чем лучше вы знаете особенности работы и требования, предъявляемые к потенциальному сотруднику, тем выше ваши шансы найти достойного кандидата. Курт Эйнстрен говорил: «Нанять на работу не того, кого следовало, означает для предприятия потерю суммы, равной минимум двум годовым заработкам. Но во многих случаях ошибка в подборе сотрудника обходится намного дороже, и не только в денежном выражении, но и в подрыве репутации, нарушенных контактах и потере доверия».

На семинарах, посвященных проблемам лидерства, меня часто спрашивают: «А как вы узнаете, кого нанимать?». В ответ я всегда со смехом отвечаю: «Никогда нельзя знать точно». Мой опыт подтвердил, что так оно и есть. Тем не менее, при подборе сотрудников я стараюсь следовать определенным правилам:

■ Прежде чем начинать поиск сотрудника, следует твердо установить, какой человек нужен на данную работу.

■ Не жалеть времени на поиски.

■ Собрать как можно больше информации о кандидате.

■ Провести несколько собеседований с кандидатом.

■ Пригласить на одно из собеседований своих ближайших коллег и спросить об их мнении.

■ Поговорить с супругом кандидата.

■ Проверить послужной список кандидата.

■ Если возможно, предложить испытательный срок, чтобы убедиться, подходит ли кандидат для данной работы.

■ Задавать «неудобные» вопросы, например: «Почему вы уволились с прежней работы», «Чем вы можете быть полезны для организации», «Готовы ли вы к возможным трудностям».

■ Доверять своей интуиции.

Не следует забывать, что «гладко было на бумаге...». Если вы чувствуете, что кандидат не так хорош, как кажется, не спешите. Попросите близкого коллегу провести следующее собеседование, а затем сравните впечатления от кандидата. Сам я принимаю кандидата на работу только в том случае, если и объективные характеристики, и мои чувства, и интуиция говорят об одном и том же.

4. Следует знать, на что рассчитывает кандидат

Человек будет работать усерднее, оставаться на работе дольше и достигать лучших результатов, если он любит свою работу. И это — неоспоримая истина. Поэтому я всегда должен убедиться, что потенциальный сотрудник хорошо относится ко мне как лидеру, к остальным членам коллектива, к требованиям, предъявляемым коллективом, и к планам организации на будущее. Я всегда говорю кандидатам: «Идите к нам только в том случае, если чувствуете, что вам у нас понравится». Я знаю, что никакие деньги, внимание, привилегии и обещания не в силах мотивировать человека, если он не очень хочет работать в данном коллективе. Помимо этого, важно, чтобы супруг (супруга) кандидата хорошо относился к работе своей «половинки». Если супруг недоволен, то положительные чувства нового члена коллектива будут постепенно исчезать.

5. Если у вас нет возможности пригласить самых лучших, приглашайте молодых, которые готовы стать самыми лучшими

И тогда

Верьте в них — это вдохновит их на риск.

Показывайте им пример — это породит уважение.

Любите их — это укрепит отношения.

Узнавайте их — тогда вы будете лучше способствовать их росту.

Учите их — это ускорит их рост.

Доверяйте им — это породит доверие.

Нагружайте их — это даст им возможность преодолевать трудности.

Вдохновляйте их — это даст гарантию результатов.

Команда-победительница играет на победу

Разница между стремлением к победе и стремлением избежать поражения — это разница между успехом и посредственностью. В юности я был болельщиком одной футбольной команды. И год за годом моя любимая команда проигрывала свой самый ответственный матч в чемпионате. В чем же дело? Неужели в моей любимой команде не хватало талантливых игроков? Нет, причина поражения была вовсе не в отсутствии таланта, а в отношении к игре. Моя любимая команда играла консервативно, ставя перед собой одну цель — не проиграть. Команды противников играли намного смелее, пытаясь выиграть. Каждый раз, когда к нам приходит новый сотрудник, я даю ему табличку с надписью и прошу повесить ее на стену над рабочим местом. Надпись на табличке гласит: «Мне не нужно выживать». Вводя новичка в курс его обязанностей, я прошу его не думать о выживании и не бояться рисковать, принимать жесткие решения, жить «на пределе возможностей», менять ситуацию. Те, кто заботится о стабильности и безопасности, постоянно упускают благоприятные возможности и редко добиваются прогресса. Это как в спорте: слабо оттолкнувшись, далеко не прыгнешь. О «людях-стабилизаторах» лучше всего говорят вот эти строки:

Жил да был один осторожный человек,

Он никогда не смеялся и не играл,

Он никогда не рисковал,

Он никогда не пел и не молился.

В один прекрасный день он умер,

Но наследникам не выплатили наследство:

«Раз он никогда не жил, — сказали им,

То он и не умирал».

Одно из недавних исследований показало, что около 85 процентов опрошенных работников различных предприятий и организаций США, по их собственным словам, могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины опрошенных заявили, что могли бы работать в два раза лучше, «если бы захотели»*. Не так уж часто игроки команды-победительницы бывают намного талантливее, чем игроки посредственных команд. Но во всех случаях в команде-победительнице играют более обязательные люди. Они хотят победить и готовы заплатить за победу необходимую цену. Они стремятся к победе. Толпа на трибунах может удивляться поразительной везучести победителей, но члены команды знают: дело не в «везении», а в игре на победу.

* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor.

Команда-победительница повышает успех своих членов

Благодаря другим членам команды, каждый из членов команды-победительницы играет лучше, чем смог бы играть в одиночку. Выдающийся тренер Вине Ломбарди говорил: «Начинать следует с преподавания основ. Игрок обязан знать основы командной игры и своего места в ней. Затем воспитывайте в нем дисциплину. Игроки должны быть единой командой, а не группой индивидов... Вы должны заботиться друг о друге. Вы должны любить друг друга... Это как раз и есть то, что называют «командный дух»*.