Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации Страница 6
- Категория: Бизнес / О бизнесе популярно
- Автор: Светлана Иванова
- Год выпуска: 2012
- ISBN: 978-5-9614-2210-8
- Издательство: Литагент «Альпина»
- Страниц: 20
- Добавлено: 2018-07-25 10:01:30
Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации краткое содержание
Прочтите описание перед тем, как прочитать онлайн книгу «Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации» бесплатно полную версию:Как мотивировать сотрудников работать лучше, повысить их лояльность, создать здоровый микроклимат в коллективе, не потратив на это ни копейки (ну или самый минимум)? Это реально! Стоит сделать акцент на нематериальной мотивации, которая основана на естественных потребностях людей. Вы узнаете, как использовать корпоративные СМИ, проводить конкурсы и мероприятия, генерировать новые идеи и заряжать людей позитивом. Все советы объединяет одно: они предельно практичны и легко воплощаются в жизнь.
Светлана Иванова – самый авторитетный в России специалист в области управления персоналом, бизнес-тренер, автор десяти книг, среди которых такие бестселлеры, как «Искусство подбора персонала», «Оценка компетенций методом интервью», «Развитие потенциала сотрудников» и «Продажи на 100 %».
Эта книга – незаменимый инструмент для специалистов HR-служб и руководителей.
Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации читать онлайн бесплатно
После такого вступления стоит описать процедуру опроса с точки зрения гарантий анонимности отвечающих, о чем мы говорили чуть раньше. Есть определенный процент сотрудников, которые, не имея такой гарантии и будучи людьми осторожными, не дадут правдивых ответов, пока этого не сделать. К сожалению, я знаю несколько примеров, когда искренние ответы людей вызвали негативную реакцию руководства и пошли сотрудникам во вред. Ваши коллеги тоже могли о таком слышать, так что лучше аргументированно убедить их в том, что вы гарантируете анонимность опроса.
Если вы уже проводили подобные опросы и на их основе внесли какие-то позитивные изменения, то письмо должно иметь такое продолжение: «…Все вы, наверное, помните, что полгода назад мы проводили аналогичный опрос, после чего сменили поставщика питания и обеспечили колл-центр гарнитурами, что, несомненно, повысило эффективность работы и улучшило атмосферу в коллективе. Сейчас у вас снова есть возможность реально повлиять на ситуацию в компании. Мы уверены, что вы это сделаете, и мы вместе сможем улучшить работу в нашей компании». (Приведен пример с поставщиком питания и колл-центром, вы, разумеется, пишете о том, что было сделано в вашей компании.)
После того как вы провели опрос и проанализировали ответы сотрудников, стоит дать им обратную связь, чтобы люди понимали, что это мероприятие проводилось «не для галочки», а в интересах как компании, так и их собственных. Что может входить в такую обратную связь?
Если у вас ДЕЙСТВИТЕЛЬНО по определенным факторам была выявлена высокая степень мотивированности и лояльности, то стоит об этом написать. Причем лучше это сделать с указанием конкретных процентных показателей: точные цифры вызывают большее доверие, чем общие формулировки. Если таковых факторов на самом деле не обнаружено, то не стоит обманывать, т. к. люди все равно общаются между собой и обман рано или поздно станет очевидным, что полностью отобьет охоту участвовать в таких опросах в будущем.
Обязательно напишите конкретные планы или даже решения по тем моментам неудовлетворенности, которые были выявлены в результате опроса: «На основе ваших мнений мы приняли решение о поиске нового поставщика обедов. Данную работу будет осуществлять отдел персонала, и мы планируем к концу первого квартала найти нового поставщика и начать пользоваться его услугами. Для принятия окончательного решения мы попробуем обеды трех финалистов тендера, и у каждого из вас будет возможность проголосовать за того поставщика, чьи обеды понравятся вам больше всего. На второй квартал мы заложили в бюджет приобретение гарнитур для сотрудников колл-центра, т. к. многие из вас назвали шум в открытой зоне офиса самым раздражающим и мешающим в работе фактором. К концу второго квартала колл-центр будет полностью оснащен новым оборудованием».
Если была выявлена очень высокая степень неудовлетворенности какими-либо факторами, но изменить их по каким-то причинам невозможно, то об этом также стоит аргументированно написать: если вы будете писать только о позитиве, замалчивая негатив, то люди перестанут вам верить. Пример: «Многие из вас писали о том, что вам мешает в работе большое количество отчетности по командировкам (авансовые отчеты и прочая документация для бухгалтерии и кадров). К большому сожалению, повлиять на данную ситуацию мы не можем, т. к. это требование контролирующих органов, а не администрации компании. Данная отчетность необходима для того, чтобы избежать налоговых штрафов. Надеемся на ваше понимание».
О том, как вовлекать сотрудников в позитивные изменения тех моментов, что были выявлены в процессе опроса, мы поговорим чуть позже.
Стоит также поблагодарить сотрудников за полные и откровенные ответы, если таковые были.
Если коллектив компании небольшой и находится в одном офисе, то работу до и после мониторинга можно провести собрав всех вместе. Преимуществом в данном случае будет возможность эмоционально «зажечь» персонал, а также получить обратную связь и отреагировать на нее. В крупных компаниях или в ситуации, когда трудно собрать всех в одном месте, стоит провести эту работу в письменной форме.
12. Вовлекайте сотрудников в разработку и во внедрение позитивных изменений
В большинстве случаев вовлечение людей в разработку и внедрение позитивных изменений позволяет повысить степень их мотивированности. С другой стороны, если имеется некий демотивирующий фактор, изменить который не представляется возможным, следует дать понять сотрудникам, что устранить его действительно нельзя. В таком случае он будет восприниматься не как продукт деятельности «несправедливого» руководства, а как объективная реальность.
Давайте рассмотрим оба варианта: вовлечение сотрудников, когда позитивное изменение возможно и когда оно невозможно.
Позитивное изменение возможно. Создайте проектную группу, включив в нее тех сотрудников, которые являются лидерами мнений в коллективе, и поставьте перед ними конкретные задачи по разработке изменения. На первом этапе целесообразно использовать метод мозгового штурма, чтобы определить оптимальный тип изменения. Затем создается пошаговый план проекта с контрольными точками. Финалом являются принятие окончательного решения группой по изменению и утверждение его у руководства.
Например, принято решение о смене поставщика питания. Создается проектная группа. На первом этапе в ходе мозгового штурма она определяет критерии хорошего обеда, который будет всех удовлетворять (в рамках бюджета), а также критерии выбора поставщика. Затем создается проект тендера по выбору двух или трех наиболее подходящих поставщиков. В данном случае (но далеко не всегда) можно вовлечь весь коллектив, организовав пробные обеды, а затем уже принять окончательное решение.
Позитивное изменение невозможно. Также соберите группу лидеров мнений, но здесь, в отличие от предыдущего случая, следует остановиться на наиболее лояльных к компании сотрудниках. Далее очень важно выбрать руководителя – человека, который обсудит вопрос с группой, подведя ее к решению о том, что данное изменение невозможно.
Также можно предложить группе решить возникшую проблему самостоятельно. И тогда группа либо ее решит (и прекрасно), либо сама убедится, что сделать это невозможно. В данном случае очень важно, чтобы представители коллектива сами пришли к решению.
Пример: сотрудники недовольны количеством парковочных мест у офисного здания. Предложите инициативной группе провести переговоры с арендодателем. Либо договорятся, либо убедятся, что изменить ситуацию невозможно.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.