Олег Кулагин - Управление по целям. Секреты технологии KPI Страница 6

В-пятых, это разнообразные клики. Клика – это сговор некоторых работников внутри организации, чтобы, пользуясь ее ресурсами и возможностями (материальными ценностями, репутацией, связями, клиентской базой и т.д.), достигать собственных целей вопреки интересам организации. Например, это клики, создаваемые для хищения продукции предприятия (в одиночку не справиться!), для зарождения и развития нового бизнеса внутри компании с последующим уходом из компании вместе с ее клиентской базой и др.

Шестая причина – «структурный фетишизм». Это явление приводит к тому, что внутренние, «структурные» цели организации начинают преобладать и постепенно вытеснять внешние цели организации. Так, в результате роста и создания новых подразделений внутренняя жизнь организации усложняется настолько, что сотрудникам попросту некогда заниматься своей основной работой и обслуживать клиентов предприятия. Они вынуждены «активно взаимодействовать» с другими подразделениями, предоставлять им какую-то информацию, оформлять многочисленные документы и отчетность и т. п.

Седьмое – это позиционные конфликты, т.е. противоречия между интересами различных должностных позиций и подразделений. Эти противоречия заложены уже в саму природу организаций и полностью избавиться от них невозможно. Например, это противоречия между интересами отделов маркетинга и продаж, маркетинга и производства, конструкторами и технологами, начальниками и подчиненными, финансовой службой и всеми остальными. Понятно, что борьба за свой «ведомственный» интерес затмевает общие цели организации. О них просто забывают.

И, наконец, в гипертрофированной форме позиционные конфликты вырождаются в т.н. автаркию подразделений. Это обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих собственных задач в отрыве от общих целей компании. В результате каждый отдел, участок, цех работает исключительно на себя, не зная и плохо понимая, что происходит вокруг и какие цели стоят перед организацией вообще. В итоге нет должного взаимодействия подразделений или сотрудников, и бизнес-процесс останавливается. Там, где должен протекать бурный ручеек, возникают запруда и болото.

Безусловно, этими явлениями не исчерпываются все возможные причины рассеивания целей. Но их важно осознавать и понимать, что же на самом деле скрывается за уставшим взглядом и тяжелым вздохом генерального директора: «В прошлом квартале наша компания вновь не выполнила план по прибыли». Но как с этим бороться? Об этом читайте дальше.

1.6. Феномен смещения целей

Помимо рассеивания, достижению исходных целей мешает еще одно явление – смещение целей. В чем его суть? В жизни зачастую бывает так, что цели людей и организаций, претерпевая с течением времени плавные и незаметные изменения, в итоге смещаются, искажаются и преображаются настолько, что уже ничем не напоминают о былых стремлениях и притязаниях своих владельцев. Это явление описано в литературе по системной динамике и известно под названием «дрейфующие цели».

Попытаюсь дать более общее описание и толкование данного феномена. Итак, что может происходить с целями? Цель – это планируемый результат деятельности. Формулирование любой цели предполагает некоторый разрыв между тем, что есть сейчас, и тем, что планируется достичь. Осознание данного разрыва «включает» мотивацию достижения и запускает действия по его преодолению. Человек начинает прилагать какие-то усилия для достижения цели. Эти усилия приводят к некоторому фактическому результату. Если этот «факт» соответствует или превосходит планируемый результат, то говорят, что цель достигнута. Если нет, значит – нет. В этом случае разрыв между действительным и желаемым сохраняется, и, чтобы его преодолеть, расслабляться нельзя (а ведь как хочется!) и следует продолжить активные целенаправленные действия. И в этот момент в сознание начинают закрадываться оппортунистические мысли: а не погорячились ли мы, может быть эта цель не так уж и важна, может быть ее немного скорректировать, ну совсем чуть-чуть, ведь ничего страшного не произойдет? Так начинается смещение, или дрейф, цели. В поисках ответа человеческий ум делает замечательное открытие: чтобы преодолеть неприятный и не дающий покоя разрыв между фактическим и планируемым результатами, можно пойти другим путем – не продолжать мучительно изыскивать ресурсы для достижения цели, а понизить уровень этой цели, т.е. не подтягивать «факт» к «плану», а опустить «план» поближе к «факту».

Цель упрощается. Разрыв становится меньше, на душе – легче и, главное, напрягаться не надо. В общем, все замечательно. Примерно так работает базовый архетип «Дрейфующие цели». Он описывает явление упрощения целей («дрейф вниз»). Причинно – следственная диаграмма для данного архетипа показана на рис. 9.

Рис. 9.

Знаком «+» здесь обозначены усиливающие (положительные) причинно-следственные связи. Это означает, что при наличии такой связи рост (уменьшение) переменной-причины приводит к росту (уменьшению) переменной-следствия. Знаком «-» обозначены уравновешивающие (отрицательные) связи: рост (уменьшение) переменной-причины приводит к уменьшению (росту) переменной-следствия.

В данном архетипе причинно-следственные связи между переменными очевидны. Если увеличивается разрыв между фактическим и планируемым результатами, то это приводит к росту усилий по преодолению данного разрыва, т.е. достижению цели. Рост усилий приводит к улучшению фактического результата, что, в свою очередь, уменьшает существующий разрыв. Таким образом, в нижней части диаграммы действует уравновешивающий контур (с отрицательной обратной связью). Все бы хорошо, но, вместе с тем, работает и верхний уравновешивающий контур: чем больше разница между фактическим и планируемым результатами, тем сильнее давление факторов, влияющих на упрощение цели. Это давление «ослабляет» планируемый результат, уменьшая тем самым разрыв между «фактом» и «планом». В общем, чтобы жить хорошо, имеются два пути: «либо больше иметь, либо меньше хотеть». Если первый путь представляется затруднительным, то побеждает второй. Иначе говоря, верхний контур может «перевесить» нижний.

В жизни людей и организаций подобные явления не редкость. Например, в юности мы ставим перед собой амбициозные и честолюбивые цели, но по мере взросления понимаем, что не все так просто, и что для этого необходимо много учиться, думать, читать, работать, надеяться, разочаровываться, терять, находить, пробовать, ошибаться и еще много-много чего. И цели постепенно упрощаются. Мы уже не стремимся сделать научное открытие, которое осчастливит человечество, больше не желаем стать олигархами или президентами, не планируем взойти на Эверест или побить мировой рекорд, не мечтаем написать новую «Войну и мир» или «Мону Лизу», и даже не пытаемся хотя бы раз в жизни слетать на Марс. Оказывается, что нам достаточно иметь квартиру в центре, домик в деревне, приличное авто и Apple iPhone последней модели. Но даже это часто остается недостижимым, и с грустью приходиться последовать совету Омара Хайяма: «Сядь в укромном углу и довольствуйся малым, лишь бы сцена была хоть немного видна».

Цели дрейфуют «вниз» на протяжении жизни непрерывно и незаметно. Это касается всего: материального благополучия, здоровья, внешности, образования, отношений, духовного роста, нравственных убеждений. Если достижение и поддержание изначальных жизненных целей встречает трудности, эти цели корректируются, но не потому, что они не достижимы, а потому, что слишком велико искушение их изменить, ослабить, упростить. Так легче. А что происходит в общественном сознании? Люди привыкают к бедности (прежде всего, духовной), уже не негодуют по поводу пошлости, насилия и разврата на телевидении и в Интернете, соглашаются с тем, что мздоимство – это неизбежно, и ничего тут не поделаешь, не замечают деградации образования, здравоохранения…

В бизнесе высокие стандарты качества или обслуживания клиентов могут пересматриваться, поскольку их достижение и поддержание требуют постоянного напряжения и изыскания новых ресурсов эффективности. Так, в сервисной компании норматив 90% по индексу удовлетворенности покупателей, установленный на сессии стратегического планирования, незаметно для руководителей фирмы в течение трех лет мигрировал до уровня 70%. Объясняют тем, что, по их мнению, этого достаточно, чтобы удерживать клиентов, которым деваться некуда, ибо у конкурентов с сервисом и того хуже.

Нормы времени выполнения заказов клиентов в оптовой компании, торгующей стройматериалами, за один год изменились с 24 до 48 часов. Руководители ссылаются на «объективные» обстоятельства (нехватка складских помещений и собственного автотранспорта, пьянство водителей, пробки на дорогах и т.п.), но не могут объяснить, что же было предпринято для того, чтобы этим обстоятельствам субъективно противодействовать.