Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль Страница 6

Тут можно читать бесплатно Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль. Жанр: Бизнес / О бизнесе популярно, год 2009. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте «WorldBooks (МирКниг)» или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль краткое содержание

Прочтите описание перед тем, как прочитать онлайн книгу «Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль» бесплатно полную версию:
Книга адресована руководителям любых компаний, фирм и организаций, а также опытным бизнесменам и тем, кто только планирует заняться предпринимательством. Она особенно актуальна сейчас, в период кризиса, поскольку содержит проверенные рекомендации по снижению затрат и повышению прибыли. Советы Боба Файфера применимы к компаниям любого масштаба – от транснациональных гигантов до фирм, где в штате всего два-три сотрудника, – а для их практического осуществления не требуется специальных знаний и навыков: они представлены в виде несложных действий, основанных на здравом смысле. Начните прямо сейчас и убедитесь в том, что они работают!

Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль читать онлайн бесплатно

Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль - читать книгу онлайн бесплатно, автор Боб Файфер

Это не эгоизм и не черствость. Это просто элементарный здравый смысл и желание выжить. Перегружая свою продукцию излишними деталями и особенностями, которые удорожают ее, вы вовсе не оказываете любезность своему клиенту, а, наоборот, заставляете его платить за то, что ему не нужно. В конце концов ваши клиенты переключатся на другого поставщика, который был достаточно сообразителен для того, чтобы обеспечить основные функции товара, не перегружая и не усложняя его.

Например, Honda, чьи автомобили имеют всего два вида комплектации и четыре основных цвета, одержала победу в конкурентной борьбе с компанией General Motors, выпускающей автомобили множества модификаций, бесконечного количества цветов, с двигателями различных типов, радиоприемниками, сиденьями и всевозможными аксессуарами. Все это повысило затраты на сборку автомобилей и усложнило их обслуживание. Honda исключила непроизводительные затраты на разнообразие, часть сэкономленных средств составила сверхприбыль, а остальные средства возвратились к клиентам в виде высококачественной стандартно укомплектованной продукции.

Фирма L’eggs, специализирующаяся на поставке женских колготок и чулок, совершила буквально переворот в своем деле, получив при этом гигантские сверхприбыли. Специалисты этой компании пришли к выводу, что женщины не должны покупать обыкновенные повседневные колготки (чулки) в шикарных магазинах, переплачивая за роскошно оформленные витрины и просторные торговые залы (содержание которых, естественно, удорожает товар), – им достаточно небольшого уютного магазинчика.

Правильно определить, чтό именно продавать клиенту, – вот секрет прибыльности вашего бизнеса, вот что требует высочайшего уровня компетентности и мастерства и делает бизнес таким увлекательным! Вы просто обязаны найти возможность предлагать потребителю продукцию уникальную и в то же время достаточно привлекательную по уровню цены. Иначе вам в бизнесе просто нечего делать. Однако вся сложность заключается в том, что профессиональная подготовка любого из ваших служащих (будь то продавец, инженер, менеджер, специалист по маркетингу) предусматривает обучение тому, как придавать товару определенные черты (уникальность) и разнообразие, но никто их не учил, как подбирать специфические качества для своей продукции, исключая дорогостоящие и не находящие спроса особенности, за которые покупатель в данное время платить не склонен. Поэтому очень важно преподать эту науку служащим, внедрить соответствующую идеологию, основу которой должен составлять ключевой вопрос: «За что потребитель согласен и будет платить?»

«Стремление к максимальному удовлетворению требований клиента» – это не только банальный, но и ошибочный постулат. (В самом деле, если вам угодно максимально удовлетворить требования клиента, почему бы не снизить цены до нуля и не предоставлять ему ежемесячно бесплатную поездку на Гавайи, а также бесплатный прокат автомобиля? В этом случае вы максимально удовлетворите требования клиента и максимально приблизите срок своего банкротства.) Самое выгодное и для вас, и для положения вашей фирмы, и для клиента – правильно определить то, за что клиент готов и может платить, и то, что «прекрасно-было-бы-иметь-но-я-не-могу-себе-этого-позволить».

Шаг 11. Стратегическое и нестратегическое время

Рабочее время, как и расходы, можно условно разделить на стратегическое и нестратегическое.

– Стратегическое время можно определить как время, которое используется на какой-либо вид деятельности, непосредственно приносящей прибыль.

– Нестратегическое время, соответственно, – время, которое отнимают все виды деятельности, обеспечивающие бизнес, но непроизводительные с точки зрения прибыли.

Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы стилем поведения, всеми своими действиями, буквально каждым жестом давать понять служащим, что вы высоко цените первое и весьма не одобряете второе. Попробуйте иначе организовать свое рабочее время, добиваясь более рационального его использования и исключения потерь, поощряйте своих служащих следовать вашему примеру. Увидите, что многие сотрудники уловили новое требование и изменили свое отношение к работе, стали более рационально использовать рабочее время.

В целом большинство людей чутко реагируют на невербальные сигналы, и это очень полезно вам как руководителю, поскольку помогает косвенно, не вступая в переговоры, влиять на поведение служащих. Как вы действуете, твердо ли вы нацелены на увеличение прибылей, насколько эффективно используете собственное рабочее время и действительно ли нетерпимы к любым его потерям? Вспомните последнее собрание, которое вы проводили. Оправданно ли то, что девять человек присутствовали на собрании все четыре часа? Действительно ли все они получили от этого пользу или внесли какое-либо ценное предложение? Нужно ли было Джанет сидеть на собрании до конца? А Майклу? А Карен? Вы, правда ненамеренно, дали понять служащим, что соблюдение протокола для вас важнее самого дела. Не лучше было бы, если бы Карен вместо сидения на собрании занималась своими прямыми обязанностями и отвечала на телефонные звонки клиентов (или хотя бы потенциальных клиентов)? Каким образом было бы эффективнее использовать ее рабочее время?

Буквально сотню раз в день вы теряете время на различные пустые хлопоты и позволяете тратить время попусту своим служащим. Конечно, я не призываю убрать из холла баскетбольную корзину, запретить сотрудникам бегать в киоск за напитками или не отпускать их иногда на матч по гольфу. Это – развлечения. Я имею в виду другое: бесконечные собрания и заседания, заполнение многочисленных бюрократических форм и бланков, а также все прочие виды деятельности, которые не приносят ни удовольствия, ни прибыли. Они уже вошли в привычку, они – результат недостатков управления и отсутствия строгости и должного руководства.

Хороший руководитель должен дать понять своим служащим, что:

– мы отличная компания, и это очень здорово – работать у нас;

– мы здесь для того, чтобы зарабатывать прибыль;

– нам еще очень многое предстоит сделать, есть еще множество неиспользованных возможностей;

– мы используем каждый доллар, каждую песчинку наших ресурсов, каждую минуту для реализации нашего потенциала и достижения прибыли. Мы будем неуклонно поддерживать все, что способствует достижению наших целей;

– любое другое использование ресурсов (на нестратегические цели) будет безжалостно пресекаться.

Может быть, такое кредо звучит чересчур жестко, но не надо думать, что это оттолкнет или травмирует служащих. Вовсе нет. В самом деле, задумайтесь, что предпочитают ваши сотрудники: активно и творчески трудиться в процветающей компании или томиться в конторе в ожидании конца рабочего дня?

Перейти на страницу:
Вы автор?
Жалоба
Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии / Отзывы
    Ничего не найдено.