Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины Страница 6

Действие 3: Разделите результат действия 1 на результат действия 2.

Действие 4: Спросите нескольких женщин, есть ли, по их мнению, у вас шанс продать такое количество единиц продукции. Если их ответ: «Нет» — значит, у вас нет бизнес-модели.

На пятом, самом ответственном, этапе запуска ваша задача — не допустить развала предприятия. Для этого разрабатывается система ВРЗ: вехи, расчеты, задачи. С ее помощью вы сможете определить масштабы своего проекта, оперативно проверить свои расчеты и разработать метод выявления и исправления крупных изъянов в своем мышлении.

Большинству людей, запускающих свое предприятие, кажется, будто перед ними стоит неограниченное число целей. Тем не менее среди этих целей можно выделить первоочередные. Это и есть вехи вашего предприятия — они отмечают ваше продвижение на дороге, ведущей к успеху. Вот семь неотъемлемых вех любого запуска (если вы упустите хотя бы одну из них, ваше предприятие может погибнуть):

— Доказать свою концепцию.

— Завершить детальную разработку проекта.

— Завершить изготовление опытного образца.

— Добыть капитал.

— Поставить клиентам опытный вариант продукции.

— Поставить клиентам окончательный вариант продукции.

— Достичь точки безубыточности.

Эти вехи — общие для всех видов бизнеса. Например, новая школа может обосновать свою концепцию, доказав, что двое учителей, работая с экспериментальным классом по новому учебному плану, могут обеспечить более индивидуализированное обучение и усовершенствовать учебный процесс в целом. Имея на руках эти доказательства, школа может вносить последние штрихи в проект учебного плана, добывать средства, запускать пилотную программу и начинать занятия.

Есть и другие задачи (мы вернемся к ним позже), также важные для выживания проекта, но вышеперечисленные вехи — важнее всего. От сроков прохождения этих век будет зависеть график всех остальных ваших дел, так что отдайте им 80 % вашей энергии.

Снимите со стены приемной никому не нужное программное заявление и повесьте на его место распечатку плановых дат прохождения семи вышеперечисленных вех. Удостоверьтесь, что они хорошо видны вашим сотрудникам и посетителям.

Повторяйте эту процедуру при выпуске каждого нового продукта или услуги. Заведите «стену славы» и фиксируйте на ней историю компании.

Затем следует провести основные расчеты по вашему бизнесу и зафиксировать их на бумаге. Нужно учесть такие факторы, как:

— рабочие характеристики продукта/услуги;

— размер рынка;

— валовая прибыль;

— количество заявок на продажу у продавца;

— коэффициент превращения потенциальных клиентов в реальных;

— длина цикла продажи;

— коэффициент окупаемости инвестиций клиента;

— количество звонков в техническую поддержку на единицу поставленного товара;

— цикл выплат дебиторской и кредиторской задолженности;

— фонд заработной платы;

— стоимость деталей и материалов.

Постоянно сверяйтесь с этими цифрами и на каждое отклонение от них реагируйте незамедлительно. В идеале, следует объединить список расчетов с вышеприведенным списком вех. Таким образом, достигая новой вехи, вы одновременно будете проверять очередной расчет.

И третий подробный список, который вам нужно составить, — это список основных задач по проектированию, производству, продаже, поставкам и поддержке ваших продуктов или услуг. Выполнение этих задач необходимо для запуска предприятия, пусть они и второстепенны по сравнению с семью вехами. В этот список входят:

— аренда офисного помещения;

— поиск основных поставщиков;

— организация бухгалтерии;

— оформление юридических документов;

— покупка страховых полисов.

Список задач нужен, чтобы вы могли понять и оценить весь объем предстоящих работ и в эйфории первых дней не упустили ни одной важной детали.

Новаторские идеи часто рождаются вне стен существующих предприятий отчасти потому,

что успешным предприятиям свойственны привычка к статус-кво и неприятие идей, способных его изменить.

Многие амбициозные предприниматели работают сегодня в крупных компаниях. Как и все предприниматели, они мечтают изобрести новаторский продукт или услугу и задаются вопросом, возможно ли сделать это, оставаясь внутри компании. Ответ — да, возможно. И этот постскриптум призван объяснить, как.

Все рекомендации, дающиеся в этой книге, актуальны и для внутреннего предпринимательства, ведь там точно так же требуются инновации, позиционирование, презентации, бизнес-планы, бутстрэппинг[11], рекрутинг, сбор средств, партнерское взаимодействие, брендинг, шаманство и меншизм. Но есть и особые рекомендации для этой категории.

Как это ни парадоксально, многие независимые предприниматели завидуют сотрудникам крупных фирм, так как считают, что у этих счастливчиков — немереные финансовые ресурсы, толпы торгового персонала, первоклассно оборудованные лаборатории, неограниченные производственные мощности и признанные бренды плюс бесплатная медицинская страховка. Как чудесно было бы, мечтают парни в гаражах, изобретать новые продукты среди такого великолепия, на всем готовеньком.

А вот и нет! Создавать новый продукт или услугу внутри уже работающей инфраструктуры вовсе не легче; просто задачи и трудности в этом случае — иные. Мне довелось участвовать в «наилучшем» из этих двух сценариев — я работал в подразделении Macintosh компании Apple. Успех того внутреннего предприятия я могу объяснить в двух словах: Стив Джобе. Его незаурядный талант дизайнера, маниакальное внимание к деталям и необыкновенная харизма (плюс статус соучредителя) принесли Macintosh успех. Если бы не Стив, не было бы никакого Macintosh — либо вместо него было бы нечто вроде Apple II без жесткого диска.

Тут вы, наверняка, скажете: «Ну, раз для того, чтобы создавать новые продукты внутри крупной компании, необходимо быть Стивом Джобсом, то даже и пробовать не стоит». И снова ошибетесь! Конечно, подобных провидцев в любом бизнесе — единицы; но каждый человек, обладающий силой воли, интуицией и политической смекалкой, вполне способен основать предпринимательский аванпост внутри уже признанной компании. Этот раздел я писал в сотрудничестве с моим близким другом Биллом Мидом, который сделал существенный вклад в фонд интеллектуальной собственности Hewlett-Packard. Вместе мы составили список рекомендаций для предпринимателей-инсайдеров: